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从管理者到领导者的7种质变

作者：迈克尔·沃特金斯

来源：《销售与管理》2019年第14期

从管理者到领导者，不仅意味着一个人自身需要一些角色的转变，而且在能力方面和自身

的要求方面都有新的调整。其实对于领导者，某种意义上也有领袖的概念。最形象的表示，就

是一个人在前面走，后面有跟随的人。领导是走在队伍前面的，管理者则是在队伍中或者队尾

的人。从后面走向前面，并不是一件容易的事，尤其是对那些非常擅于管理的人而言。

哈拉尔德（化名）是一位颇具潜力的职场高管，在欧洲一家知名化学公司拥有15年的工

作经验。最初他不过是公司塑料部门一名产品经理助理，不久被调去香港，参与塑料部门新建

亚洲业务中心。随着那里的销售业绩一路飙升，他很快被提拔为销售经理。3年后，他被调回

欧洲，担任分管欧洲、中东及非洲市场的营销总监，管理一支80多人的专业团队。他的晋升

之路并未止于此，之后，他升为公司聚乙烯部门的营销副总裁，负责多个产品线及相关服务，

手下员工近200人。

如此多年的辉煌经历，最终将哈拉尔德带向了又一个职业高峰——出任集团塑料树脂子公

司的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名员工。公司精心安排，为他配备精兵强将去负

责一块规模不大但蒸蒸日上的业务。公司希望他能借此机会超越销售与市场的思维，从复杂问

题或危机中跳出来，依赖经验丰富的团队去驾驭整体、放眼全局，从而进入一个更高的领导层

面。公司如此安排可谓用心良苦，但仅仅数月，这个新职位就让曾经一帆风顺的哈拉尔德备受

煎熬。

哈拉尔德的故事具有典型意义。从一个部门主管（管理者）到公司领导（领导者），是职

场中人一次重要的职位升迁：开始跨部门管理多个业务版块，第一次负起盈亏责任，但这一转

变过程令许多人饱受艰难和挫败。常言道，高处不胜寒，但“寒”从何来，“寒”在何处？

为此，我们访问了40余位高阶管理者，既包括潜力无限的管理人才与高级人力资源专

家，也有首次成为领导者的人。

一系列访谈和研究的成果显示：优秀的管理者要成为称职的领导者，必须在领导重心与核

心技能方面做出一系列调整，必须经过重重风暴，涉过条条险滩，最终才能实现质变。

我把这一过程总结为“7种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略

家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。

而哈拉尔德像很多职场新星一样，在经历这些蜕变的过程中麻烦不断。究竟有哪些麻烦？

我们不妨跟随哈拉尔德逐一去探个究竟，看他如何应对突如其来的意外、如何妄自揣测、如何

在自己的时间与想象力被侵蚀时拼命反抗、如何无知无畏地做决定、又如何从种种昏招中学习

并成长。

横在哈拉尔德面前的一项最紧迫难关是：从管理一个独立职能部门过渡到掌控全局。在头

两个月，这一转变几乎让他丧失了判断力，甚至对自己做决定的能力都有了怀疑。他陷入到一

个典型陷阱里——对自己熟悉的部门管理过度，而对于其他部门则管理不善。幸运的是，人力

资源副总裁的一句话点醒了他，“你快把克莱尔（营销副总裁）逼疯了，你要给她点儿空间。”

哈拉尔德更愿意逗留于自己得心应手的领域，这是巨大压力下的正常反应。如果新晋领导

者在所有业务上都是世界级的专家，那么固然很棒，但显然，这是天方夜谭。

有些情況下，他们可以通过部门轮职或者跨部门项目合作获得一些经验。但现实是，要想

具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。

怎样才是“足够”？领导者必须能够（1）做出有利于全局的决定；（2）分门别类评估人

才。为此，他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语

言。作为“一把手”，领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不

同方式，每个部门使用的管理工具也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时

为他们翻译。关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道

如何管理自己不擅长的领域。

通过直接投入，公司在每个部门建立起标准化的评估体系，能够确保新领导者更快掌握局

面。即使公司没有这类系统，聪明的领导者可以与其他部门同事建立起关系，从中学到有用的

洞见，从而开发出他们自己的模板，正可谓他山之石可以攻玉。

部门领导的主要职责是招聘、培养和管理专注于具体业务的分析型人才。而公司领导者的

职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。

哈拉尔德发现，从一开始，这一角色转换就让他感到穷于应