如何在21世纪生存-专业主义009.doc

纪律的力量

纪律的力量

怠慢自己的智慧，就是放弃自我成长，并放弃为顾客提供最高价值。如果这样的人不断增加，组织便会丧失活力，最终陷入困境。

因此，每家企业都在完善自己的研修和福利制度，以消除这种扭曲的心理，并设法使企业振兴。采取过去那种批评手段反倒会使员工丧失斗志，有可能被指责为以职权欺人或所做的事令人厌恶，因此最近让上司学习指导，用委婉的方法使员工产生动力正在成为主流。

事实上，日本企业对员工的教育无论在硬件上还是软件上都非常充分，以至于有的企业以此作为卖点。我一直从事大学的管理工作，因此积累了不少经验，如果让我提出忠告的话，那就是在没有制定纪律的环境中，无论怎样教育都不会取得成果。在咨询现场，在任何一所一流商业学校学到的知识都可能行不通，这样的事情如家常便饭，有时只得放弃此项工作。

无论如何完善教育制度，如何增加报酬和改善福利，也不会产生大批的专家。只有纪律——或许称之为价值观更准确些，才能培养出专家。被誉为“麦肯锡振兴之始祖”的马文?鲍尔对此深有体会。

我再重申一下麦肯锡的纪律，这就是“优先考虑客户，为客户提供最高价值”。咨询顾问们都在努力谋求自我发展，已达到这一目的。如果不这样做，咨询顾问就无法赢得客户的信赖，也得不到同事的好评。此外，如果提供的咨询服务非常平庸却显得若无其事，客户会感到失望，同事也会毫不留情地向其表达蔑视之情。

这一纪律可表达为“uporout”，也就是“得不到晋升与发展的人，请你离开”。在解决问题的能力、团队管理的能力、使客户发生变化的能力等方面，针对各自的水平而有不同的要求。根据员工进入公司工作的时间定级，在所定级别的范围内，如果能力毫无提升，则劝其离开。每年有20%的人离开公司。同期进入公司的100人中，4年后只能剩下20人。这已成为惯例，因为他们知道这是不会给客户带来麻烦的唯一的办法。

这种做法会使公司内部产生相当强烈的紧张感，大家都拼命学习。另一方面，经过这样的学习，即使在麦肯锡发展得不顺利，也会受到其他公司的邀请。因此，离开的人具备充足的活力，其发展前景也并不黯淡。

对专家而言，是不允许妥协的。所谓“妥协”，指的是考虑自己的情况，而无视顾客与商业伙伴的利益，采取一种乐观的态度。对妥协满不在乎的人，无论对他们进行怎样高水平的教育，学习效果都是可想而知的。有些日本企业被视为企业中的“大学”，他们采用的研修方法与商业学校的课程相同，如果认为这样便能培养出专家的话，岂不是过于浪费投资？

我再现了当时在麦肯锡东京办事处采用的教育体系。因为当时接受过培训的年轻人后来的发展情况证明，这种方法在日本也是非常有效的。我开办了卫星电视节目商业突破（），它提供的计划以及MBA的课程，包括讲师在内，都与当时一样。由于有了宽带通信，还可以向派往全球工作的员工提供同样水平的严格培训。

美国的《财富》杂志曾经刊登过一篇令人感到非常好奇的文章，这就是“麦肯锡和GE，到底哪个组织更优秀”。文章比较了两家企业涌现出的优秀的经营者。结论是精英汇集的麦肯锡和经营者多为地方大学出身的GE，他们的管理者到其他公司后，其经营能力难分高低。这两家公司的本质是相同的，因为它们都制定了纪律，并对员工进行彻底的公司内部教育。

GE以热衷于培育人才而闻名。它在全球拥有20多万名员工，同时开展几种不同的事业，因此与普通企业相同，具备面向各个阶层、各种职务的知识教育与技能研修体系，但公司最重要的目标是制定被称为“GE的价值”的纪律。这主要通过科罗顿威尔经营培训中心（1953年，GE以培养下一代领导为目的，在纽约州科罗顿威尔开办的企业内部的大学）完成。日本人认为GE这样做是为了取得成果而强调权力，对这种做法给予的评价并不高。无论取得怎样辉煌的业绩，脱离GE价值观的人都不会获得较高评价。如此反复数次，便只能离开公司。

2001年的“九?一一”恐怖事件后，美国航空业整体呈低迷状态，只有西南航空公司一家扬眉吐气，这就是纪律的力量。京瓷公司发展的规模如此之大，它之所以没有丧失企业家的精神，是因为稻盛和夫先生的经营哲学渗透到了组织内部。IBM的山姆?帕尔米萨诺在郭士纳的改革之后，恢复了托马斯?沃特逊的“基本信念”，这是因为他相信纪律的力量。

在此我按照自己的理解对专家进行定义。前面已经提到，要从对顾客承诺的角度进行定义。思考以下事例，我们即可理解专业技术人员、多面手与专家的不同。

专业技术人员就是人们普遍认为的专家。如果是会计师的话，应该精通所有的规章制度，当然要能够处理会计方面的工作。不过，顾客来自不同的国家，需要在货币和税制不同的国家处理的工作越来越多。法律是由专业技术人员的团体，即官僚与协会（行业团体）不断更新的，因此经常会落后于时代。边审视这种情况，边正确引导顾客，这就是会计方面的专家。专业