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通信工程设计外包管理模式浅析

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通信工程设计外包管理模式浅析

一、绪论

1.1研究背景

外包作为社会分工协作发展的产物已有80多年的历史。现代管理学之父PeterF.Drucker指出未来任何企业都应把仅作后台支持、不能创造收益、不能提供向高级发展机会的经营活动外包出去。

1.2国内外关于业务外包研究现状综述

在国外，西方发达国家早已在金融、保险、会计、IT、通信、航空、航天、物流、人力资源、石化、制药、纺织、汽车、电力、零售业和政府管理部门等领域大量采用了外包策略。西方企业通过业务外包优化了自身的业务结构，将优质资源集中应用到最具核心竞争力的企业业务上面。上个世纪二十年代，汽车业巨头美国福特汽车公司就已经实现了零部件的外部化供应。

二、业务外包的相关概念

2.1业务外包的定义

1990年美国学者普拉哈拉德和合尔在其《企业核心能力》一文中正式提出了业务外包的概念。目前学术界比较认可化的适应能力以及充分发挥自身核心竞争力而整合使用外部最优质意资源的一种管理模式。

业务外包的核心理念是，如果企事业的某一项活动不是世界上最好的，同时为项活动也不是直接面向客户的，并且不具有自己的核心竞争力，那么企事业应该把它外包给世界上最有专业优势的服务商去做，它改变了企事业完全自给足的生产模式，把精力主要放在区别于竞争对手的核心技术上，而把属于非核心技术的大部分工艺分包给别人去做。

2.2通信设计业务外包发展的动因及优势

通信设计业务外包发展的驱动因素可以归纳为以下几个方面：

1）通信设计外包可以节约成本，获得可观的经济效益，调查显示，将通信设计业务外包的公司宣布他们平均能节省9%的成本。

2）通信设计外包可以精简通信设计企业的组织规模，有利于增强企业的核心能力。企业规模超大，组织间的摩擦也会越大，反应速度在不同利益的组织冲突中不断丧失。组织规模与组织的官僚性之间呈正比关系，因此，要提高企业的反应速度，在时间上羸得对外竞争的优势，外包是非常必要的一种经营手短，企业为了把有限的精力和资源集中到发展企业的核心能力上，可以通过外包方式将不具有核心竞争力的业务剥离，使企业从繁琐的日常事务中放出来，便能专注于核心能力的培养。因此，提升企业的核心能力能使企业在多变的市场竞争环境中处在有利位置上，从而使企业获得长远利益。

3）外包可以提高企业的服务水平，许多企业考虑将类务外包是出于改善本企业的服务水平和提高生产能力。因为通过外包，企业可以将自己不擅长的业务交给其他专业公司来完成。这些供应商在该领域有较行进的技术，有更多的高素质专业化员工，能多为外包企业提供多种专业化服务，且热衷于同顾客结成联盟。此外，外包可以捉进供应商之间的竞争，从而使企业获得更高质量的产品和服务。

三、通信工程设计外包管理模式

设计类企业属于咨询服务行业，因其特点为智力型服务，也被人们称为“头脑产业”，请咨询专家咨询被称为“借脑”。作为一种智力密集型的知识服务性产业，咨询的现代意义是指来自个体和组织外部的专业化技能，它以专门的知识、信息、经验为资源，针对不同的用户需求，提供解决某一问题的方案或决策建议。

通信工程设计类企业正是以通信行业特有的知识、信息经验为资源，针对通信运营商的不同需求，为运营商的网络建设、规划统筹、市场开发提供专业化的决策建议。

3.1专业区分

通信工程设计项目按照专业来区分，可分为：无线专业、传输专业、交换专业、土建专业、电源专业、空调专业、规划专业等。

各专业有各自的特点，无线专业设计项目收益较大，设计人员管理工作量大，项目管理相对简单。土建专业设计项目收益较大，设计人员管理工作相对较小，项目管理相对简单，但是承担责任巨大，项目存在一定风险。传输专业设计项目相对无线和土建类项目收益小，人员管理和项目管理工作量庞大。电源专业、空调专业、数据专业和交换专业特点是设计人员成长较慢，项目收益小，但是如果设计类企业全面发展的话，作为小专业又是不可或缺的。规划专业虽然较小，人员集中，收益不大，但是在对运营商提供咨询服务中地位较高，也最重要。

按照不同的专业对设计企业的收益来排序：无线专业土建专业传输专业交换专业数据专业电源专业规划专业空调专业。

3.2项目外包

项目外包是把整个项目从委托下达到出版设计整个过程全部发包给外包单位来完成的一种通信工程设计外包方式。通信工程设计企业只负责对该项目的总包管理，设计进度跟踪，设计质量把控。

项目外包也是通信工程设计外包中最常见的一种外包方式，其特点是分工界面明确、外包管理简单易行、结算方式简便、收益较明显、可实施性较强。有利于分包单位压缩项目承包成本，带来较大收益。

结合通信设计项目各专业特点，综合分析比较，适用于项目外包的专业有