企业战略管理第九章 战略与组织结构.pptVIP

区域事业部：2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。

这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间，据业内人土分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本，反而成为它的负担的局面。区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求作出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就5个甚至更多有全局观念的企业家。

哈罗德?孔茨的14条原则：目标一致原则；效率原则；管理宽度原则；分级原则；授权原则；职责的绝对性原则；职权和职责对等原则；统一指挥原则；职权等级原则；分工原则；检查职务与业务部门分设原则；平衡原则；灵活性原则；便于领导原则德鲁克的观点：能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。彼得斯和沃特曼的组织设计的三原则（见下页图）图10-2彼得斯和沃特曼的组织设计三原则破除旧习惯势力原则稳定性原则企业家精神原则?不断改组?主要任务压倒一切?试验性组织和单位?集中于单一方向的系统?简单的基本组织形式?主导的价值准则体系（高于一切的目标）?最小化与简单化的结合?有利于发挥企业家精神的“小就是好”的单位和机构?小集团或其他能解决问题、利于实干的小组?提倡创业精神和实干精神考核制度的有效性差的组织结构症状德鲁克认为，管理层次的增多是一个严重的弊病。过多的管理层次使得协调和信息沟通成为不可能或者极为困难。另一个症状是过多的人出席过多的会议。最后是过分注重照章办事，或者过分注重解决部门的冲突，而有效的组织结构有助于迅速解决部门之间的矛盾和冲突。第四节组织结构类型的选择职能型组织结构产品或服务型(事业部)组织结构区域型组织结构矩阵型组织结构职能型组织结构是指企业各单位所执行的工作的性质来构造的。对于多数企业有以下的职能：生产，财务，市场营销，研究与开发等优点：职能内部的专业化，简化了对管理人员和作业人员的培训过程，提高了工作效率。此结构有利于决策权掌握在最高管理层手中。特别是当执行例行公事的重复工作时，很有效率缺点：会养成忠于职守的态度和行为方式，往往更重视所在部门的目标，而不是整个企业的目标。因此会引起部门之间的矛盾，决策过程缓慢，难以培养未来的高管。职能型结构的使用条件：1.稳定的战略环境2.例行公事的独立性低的技术3.中等小型规模企业4.企业目标集中于内部效率，技术事业化和产品或服务质量。广告职能型组织结构总经理市场营销生产财务研究与开发人事管理销售市场研究工程制造质量控制会计信贷产品或服务型(事业部)组织结构：就是将生产和销售某类产品或服务所必须的所有活动都集中于一个单位或事业部内。优点1.可以使用专业设备，协调容易，最大程度发挥个人能力，有利于实行相关多元化战略。2.培养和发挥团体精神3.有利于培养高管缺点：事业部竞争有损于企业的整体利益，设备设施的重复购置，人员配备过多和事业部方针不同造成浪费和损害。注意维护总部的管理和控制问题。使用条件：1.变化较大而不确定性为中等和很高的环境2.大型的企业规模3.各事业部采用的技术独立性程度较高，甚至无关联4.公司重视对外作用，适应性和顾客满意的目标。产品或服务(事业部)组织结构总经理事业部A事业部B事业部C市场营销财务与会计生产制造市场营销财务与会计生产制造市场营销财务与会计生产制造公司职能部门财务人力资源计划研究与开发法律公共关系案例80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己