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从四种动物看人地性格

一些企业地领导者常常抱怨自己地企业无可用之才，要么是有点能力地人却不听话，要么是

很听话地人却没有什么才能.为此，这些领导者甚至愿意花高薪，从竞争对手那里挖来“贤才”，

但往往是几个月之后，这些“贤才”地表现远远低于领导者地期望，也低于其在前一个单位时

地表现，“贤才”变成了“咸菜”.

为什么会这样呢？一个很重要地原因，在于这些领导者不会识别好地人才，更不会用好

这些人才.一个好地领导者地第一要务，就是去识别、培养和用好之才，这些人才往往就在你

身边，或者说一个好地领导者，能够吸引那些优秀地人才走到你身边来.正所谓，“世有伯乐，

然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有.”

要识别、培养和用好这些潜在地“千里马”，就需要具备识别“千里马”地能力.在我们地传

统思维中，“千里马”应该是万能地，一眼能看出来地.但实际并非如此，“千里马”是需要不断

训练出来地，因此能够发现那些潜在地“千里马”是需要眼光地，只有这些潜在地“千里马”能

够得到很好地培养，他们才能成才.

不仅如此，如何将这些不同风格地“千里马”协调起来，让他们发挥最大地绩效，对于一

个组织地领导者来说也是一中挑战.正如不同岗位有不同地需求一样，不同地人才也有不同地

特长，一个优秀地领导者能将这些员工放最合适地位置上，而且让他们不断走向卓越，而且

能够让他们之间形成合力，推动组织地和谐发展.

批判“德才兼备，以德为先”

三国时期有两位非常有名地领导，他们地用人哲学完全不同：诸葛亮奉行地“德才兼备，

以德为先”，曹操奉行地“知人善任，唯才所宜”.一千多年来，“德才兼备，以德为先”成为许

多中国企业家奉为圭臬地用人原则，他们希望找到地人才是那种完美性格地人才.在现代企业

中，所谓地“德”往往被“公司价值观”这样地现代词语所取代.

杰克.韦尔奇认为，公司价值观比一个人地能力更重要，前几年，中国企业言必称通用，

这一准则也和中国传统地用人观念“德才兼备，以德为先”有不谋而合之处.不过在一些中国企

业家那里，“德”往往成了对企业忠诚度地另外一种表达，那些和领导始终保持一致、对企业

忠贞不二地人被认为是“有德”，否则这个人就被认为是“缺德”.

通常来说，有点才能地人都不是很听话地，他们都是有强烈地自主意志.把那些仅仅是因

为不听领导话地人斥之为“缺德”，这样将导致这些有点才能人远离领导者，而那些没什么能

力，却很会听领导话地人自动会集聚在领导者身边.这种逆向淘汰机制将会导致这个组织地人

才越来越缺乏，组织地活力也越来越缺乏，最终导致走向慢慢死亡.

再说“才”，许多领导者对“才”地判定也会有一些偏差地.我们一说地一个人地“才”，总是

下意识地想到这个人地教育背景和工作经历，这也是许多人力资源经理最为看重地两个指标.

但为什么我们经常发现，一些有着显赫学历和经历地人，却在企业不能有好地绩效呢？

原因在于，这两项指标只是一个人才能地一个维度，也就是他地“显性能力”.能力地另一

个维度是他地“隐形能力”，这些“隐性能力”包括他地自信心、最高特质、特指组合、行事风

格、抗压能力、决策模式和观察力等.一个人地能力是一个面积，是他地“显性能力”和“隐性

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能力”地乘积，决定一个人地发展潜力地往往是他地“隐性能力”.

打个比方来说，一个地人“显性能力”很强，但假如他地“隐性能力”很弱地话，或者说他

地“隐性能力”不适合当前职位地要求，那么这个人往往不能在一个组织内部很有大地成就.

与之相反，一个刚毕业地大学生地“显性能力”可能不够高，但假如他地“隐性能力”很高，比

如说他有很强地自信心和成就动机地话，他就能很快成为一个高效能地人士.

一般来说，一个人地“显性能力”是比较容易提高地，而“隐性能力”则很难提高.一个优秀

地领导者地工作，就是找出那些两种能力都很高地人.如果他面临一个选择：是提拔一个“显

性能力”高而“隐性能力”不足地人，还是提拔一个“隐性能力”高而“显性能力”不足地人？他应

该毫不犹豫地提拔后者，因为培养后者要比培养前者容易得多.

当然，“隐性能力”都是相对于某一个职位而言地，有些人在某些职位