《新编管理学基础》第四章 组织结构设计 教学课件.pptxVIP

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第四章组织结构设计

目录contents01组织设计概述02影响组织结构设计的权变因素03组织结构的类型

组织设计概述PART-01

组织结构的三个要素包含于组织过程的横纵两个方面：前两个要素是结构性框架，属于纵向科层内容；第三个要素则是关于组织成员之间的相互作用类型，一个理想的组织结构应该鼓励其成员在组织需要的时候提供横向信息、进行横向协调。组织结构可以通过组织结构图来反映。组织结构图是对一个组织的一整套基本活动和流程的可视化描述。图4-1是一个组织结构图的例子。在理解组织的运作中，组织结构图是十分有用的，它标示出了组织的各个不同部分，说明这些部分之间是何种关系，以及每个职位和部门如何来适应整体。一、组织结构

组织设计是以组织结构为核心的组织系统设计活动，是组织能够有效实施管理职能的重要前提。组织设计分为静态的组织设计和动态的组织设计。静态的组织设计主要研究组织的职权结构、部门结构以及规章制度等，古典组织理论对此做了大量的研究；动态的组织设计则在静态组织设计的基础上，加入了人的因素，并研究了组织结构设计完成后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励等，现代的组织理论对此做了大量的研究，并仍在继续发展和完善。组织设计理论是指有关组织结构与组织关系的系统设想。二、组织设计

组织结构设计是一个涉及六方面关键要素的过程，这些要素分别是：工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权和正规化，如表4-1所示。本节将针对这几个要素分别加以介绍。三、组织设计的关键要素

（一）工作专门化工作专门化是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，以达到提高生产效率的目的。工作专门化的实质不是将整项任务交由某个人承担，而是将其细分为若干步骤，每一步骤由不同的人单独完成。工作专门化具备很多优点：首先，它使得组织的分工明晰，有助于员工对业务性质、自己所从事工作的职责、所从事工作能获得的收益等有一个明晰的认识，员工可根据明晰的职责权利关系来从事企业中程序化的工作，而不必处于盲目状态。三、组织设计的关键要素

（二）部门化部门化是将整个管理系统进行分解，并把若干职位组合成一些相互依存的基本管理单位的过程。这些基本管理单位即是部门，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。每一个组织都可以有其划定部门的独特方式，划分部门的方式通常有职能部门化、产品部门化、区域部门化、流程部门化和顾客部门化几种。三、组织设计的关键要素1.职能部门化01020304053.区域部门化5.顾客部门化2.产品部门化4.流程部门化

（三）命令链命令链是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。要更好地理解命令链的概念，必须首先弄清以下几个概念：1.职责与职权职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得以执行的一种权力。2.命令统一原则命令统一原则，是法约尔提出的十四项管理原则之一，即应该能使组织保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。三、组织设计的关键要素

（四）管理跨度管理跨度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。管理层次是指组织内纵向管理的等级数。一般而言，对一个特定组织来说，管理层次与管理跨度成反比，即管理跨度越宽，对应的管理层次则越少；管理跨度越窄，对应的管理层次就越多。管理层次与管理跨度决定了两种基本的组织结构形态：扁平结构与高耸结构。扁平结构是指管理层次少而管理跨度大的一种组织结构形态。三、组织设计的关键要素

（五）集权与分权三、组织设计的关键要素4.组织中人员的数量和素质5.控制的可能性2.组织的规模3.组织的生命周期1.决策的代价

（六）正规化正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。如果一项工作的正规化程度较高，就意味着从事该项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大的选择自主权，员工被要求以完全相同的方式处理同样的投入，因而能够产生一致的、统一的产出。在不同的组织中，正规化程度有很大的差别。有些组织仅以很少的这种规范准则运作，而另一些组织，即使规模不大，却具有各种规定指示员工可以做什么和不可以做什么。三、组织设计的关键要素

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