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整合企业资源，为客户创造价值

“你是我的客户经理？！”

中国的金融行业正在面临着重大的变革，几乎所有的“业内人士”都感受到了这种变化正在带领他们走向一个陌生的地带。在这里，第一次，客户，而非其他，正在成为争夺的焦点。

同样的情形出现在有线电视、电信和传媒领域。这些过去一直被“资源不足”和“垄断经营”困扰的行业巨头们，更多地把目光向收入的来源聚焦——如何赢得新的客户？如何挽留最有价值的客户？如何让老客户更满意？

变革的第一步几乎都是从机构调整开始，我们看到，“客户经理”正在各个行业内应运而生，他们的标准形象是不断地用手机、Email等先进的通讯工具与固定的几个客户联络，将包装精美的产品介绍或解决方案提供到客户的案头，并且为了客户的一句简单的指令而东奔西跑。

常见的情形是，长期被冷落的客户们正在迅速习惯这种“私人管家”式的贴

身服务。如果你有足够高的级别，那么，每年在你的车检到期之前，你可能会接到从保险公司、汽车销售4S店和你的银行打来的不同的电话，你的客户经理们已经自动安排好了保险续约、验车年检和车贷还款，只等你的一个签字。

客户经理，正在将企业的无生命的LOGO转化成为一个个亲切的笑脸和到位的服务。

“这是我的客户！！”

在这些贴心服务的背后，你可能看到的是客户经理对内部的各个部门进行长期不懈的“协同奋斗”，我们看到，再没有比客户经理这个角色更能够深刻地理解组织的转变是需要周期与过程的了。虽然企业利用客户经理以及与客户满意度挂钩的各项绩效指标迅速有效地改善了客户界面，但是客户经理们则需要在组织的内部代表客户的利益与其他各个部门进行协同工作，最终为他们，也为他们所代表的客户赢得企业内部的资源分配。

在一家业内著名的金融咨询公司里，客户对于咨询报告中的数据经常产生疑问，他们已经习惯了抓起电话，直接将问题抛给他们的指定客户经理。在接到这个电话以后，客户经理则往往要询问8~10位“产品设计师”、“市场分析师”、“数据研究员”等等才能明白问题的要义与解答。更重要的是，如果没有他们的追问，这个问题很可能在内部就会无疾而终，因为这个问题无法由一位人员解答的时候，就变成没有人认为“这是属于我的问题，我必须要给客户一个满意的答复”。变革前的情形是每个人可能都解答了自己理解的那个部分，但是——没有人认为要给客户一个完整的答复是我的职责。

今天，新兴的客户经理们用于直接和客户打交道的时间只有20%，剩下的80%时间里，他们必须处理推动客户请求从一个部门跨越到另一个部门。但是，这已经是第一步的好的变化，因为，这意味着他们的客户不必为了一个问题拨打8~10

次的电话，或者直接投诉到总经理信箱。

“您是我们的客户，我们都为您服务！”

当然，更理想的状况是整个企业变成一个高效工作的“客户经理”，无论是哪个部门，都能够将本部门的工作直接与“为客户提供价值”挂钩。“那些的确无法挂钩的部门呢？”您可能会问，答案是“考虑一下它们是否还有存在的必要”。

在外包、简胜于多的管理思想日益风行的今天，如果一个部门的确无法与客户进行关联，也就意味着无论如何它不能成为一个赢利的部门，甚至无法依靠“内部划分”为它赢得利益，那么，能够减少它们就是对“最终底线”的最大贡献。

用友TurboCRM中的协同工作

用友TurboCRM认为，要创造“以客户为中心”的企业，可以先在信息管理上“以客户为中心”，这意味着，每个环节，无论是销售顾问、财务经理，还是产品设计师，都能够像“客户经理”那样查看到客户的历史联络过程，了解客户

产生这样或那样的不满、疑惑、需求等的前因后果。过去，这些“背景信息”往往是被部门割裂的。

客户的每个请求的跨部门流转过程变成透明化之后，像考核客户经理那样考核每个部门也变成了可能。请求在某个环节被拖延的时间越长，则内部的“客户满意度”就会相应降低，这可能正指引了后续的变革。