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打造成长型企业人才培养流水线

M集团是一家从事装备制造业的民营企业，经过十几年的艰辛发展，从一家名不见经传的区域性公司一跃成为该行业的翘楚，人员规模也从创业时的几十人迅速发展到2000人。伴随着企业经营规模的快速扩张，企业人力资源的短板也逐渐凸显：公司的领导团队大多是跟着老板一起打江山的老员工，眼界不高，管理方式也较为简单，经常跟不上老板的思路；一线员工整体素质不高，成分杂，流动性也比较大。

陈经理是该集团公司的人力资源总监，他明显感到集团的人才培养工作面临着很大的压力：

采购外部品牌课程，成本高，很多大牌讲师都请过了，培训的边际效用在递减；集团中高层领导都有极强的学习能力，对培训效果要求也水涨船高；

外部培训总感觉到隔靴搔痒，不能解决企业经营管理中的现实问题，很多时候听听很激动，培训结束后一动也不动，难以满足员工的个性化需求；

培训组织工作费时耗力，但员工不领情，各级领导干部也不配合，培训成为了重要但非紧急的

内部培训课程设置零散而不系统，各部门抱怨连天；

集团关键技术、经验掌握在少数人员手中，个别人员消极工作，业务就“玩不转”；一方面高层领导不断催促人才培养工作需要深入落地，另一方面面对培训工作开展

过程中重重困难，陈经理陷入了沉思。

M集团是国内众多快速成长型企业的一个缩影——这些企业在度过了自身的初创期，他们不缺乏资金，也不缺乏市场机会，甚至还拥有众多自主知识产权和先进技术，但当他们迈开步伐准备冲向成功的彼岸时，回身一看，身边能够将企业做强、做大、做久的人才可谓凤毛麟角。如何在打造企业产品流水线的同时，打造一条人才流水线，大规模定制化培养企业急需的各方面人才，是快速成长型企业面临的最关键课题之一。

三个“90-10规律”重新审视企业的人才培训工作

快速成长型企业老板基本上都对培训是爱恨交加，他们几乎都认同“21世纪最贵的是人才”这一理念，因此许多人在培训上不惜代价，甚至在选择培训师时不求最好，但求最贵。几番折腾后，员工似乎是增长了见识，但工作表现却原地踏步。如何让培训更加有效自然就成为老板及培训部门关注的核心问题。

但是在业务快速发展、管理相对薄弱的现实下，想要见到培训实效，企业不应沉迷于培训技术的细枝末节，而首先要跳出传统培训思维的框框，认识到企业培训的三个“90-10规律”。

组织当中出现的问题，90%以上都不是仅仅依靠培训所能解决的

影响员工绩效的原因可以归结为三个方面：员工的工作技能、工作意愿和公司的工作环境（特别是制度、文化等软环境），培训只能解决部分问题。

质量管理大师戴明有一个广为流传的观点：“85%以上的质量问题都是系统导致的，如果不关注系统问题，就会把注意力焦点放在员工身上。”比如在一个以负激励文化为主导的公司，推进管理或技术创新工作，就必须考虑公司文化或制度中，是否能够容忍员工因创新带来的一些风险或损失，而非仅仅提升员工创新的意识与技能。

员工发展的责任90%以上应当由直线经理而非专业的培训部门承担

时至今日，很多企业的人才培养工作之所以建树不多，不在于是否掌握了关键的人才培养技术，而是在于大家忽视了一个更为本质的问题，培养员工是谁的责任？

一个企业的人力资源实践水平很难超过企业的总体管理水平，更难超过一把手的人力资源理念。人力资源部是否能够成为公司真正的战略伙伴，最为关键在于是否能够让管理者承担人员培养与管理的责任，并让员工建立对自己发展负责的意识。惠普公司在人力资源管理责任划分方面的经验值得大家借鉴（见图表1）。