谈N公司全面预算管理的问题及建议 .pdf

谈N公司全面啊管理的问题媛议

N公司主要从事南方地区的石油勘探开发、油气处理、油气销售等业务，属

于非再生资源勘探开采行业。公司通过“自筹资金、自我积累、自求平衡、自我

发展”模式，二十几年建成油气当量达40万吨小油田。当下“内忧外患”新形势：

国际油价持续走低，吨当量油气资产净额过高，单位完全成本上涨，折旧折耗及

人工费等刚性指标居高不下等等，如何加强公司全面预算管理工作，防范化解

风险，强化内部经营管理是面临的重要课题。立足油气主业，探讨有效开展全面

预算管理可执行性尤为重要。

一、N公司预算管理情况及背景分析

N公司油藏资源主要分布在福山凹陷区块，从2016以来，生产油气当量一

直保持40万吨左右。公司建立财务预算制度，预算管理围绕着效益和成本控制

目标，事前算赢，效益倒逼，打破传统基础概念和支出固化格局，以预算引领生

产经营的优化。同时，按照集团公司预算安排，下达分解各项预算指标，横向到

各个部门单位，纵向到各项费，加强跟踪分析，坚持问题导向，动态优化生产

经营，确保完成全年财务预算目标。2020年国际油价暴跌，预算委员会调整预

算目标，根据不同结算油价（45、40、35、30美元/桶）下效益目标，动态优化，

分解落实目标任务。

但是N公司处于复杂小断块找油找气难，自然递减、综合递减明显，随着投

资规模不断扩大，材料、人工、维修成本等上升，单位完成成本达到38美元/

桶以上。其他综合性指标居高不下：吨当量油气资产净额过高，油气单位完全成

本上涨，折旧折耗及人工费等问题，是面临的重点难点，也是生产发展遇到的

挑战。

首先，内部背景。N公司在复杂小断块找油找气，地层情况多变，自然综合

递减明显。为了维持产能，需逐年递增投资，边勘探边开发。在技术没有重大突

破情况下，实现新增产能空间有限。随着老井比例增大，不可避免出现单井产能

降低、含水率上升，C02含量高，设备老化腐蚀严重等问题，需油井井下措施

作业，压裂、污水处理等措施作业维持现状。油气成本和项目管理实行粗放式财

务预算管理，限制了高质量、高效益、持续发展的目标。

其次，外部背景。2020年国际油价断崖式下跌，2021年油价低位徘徊，利

润锐减，高油价的管理方式影响油公司生存发展，探索有效的管理工具化风险为

机会，提升管理效益是重要的。国家能源及集团公司对N公司的要求是：建设

综合性能源公司战略，务必要发挥“低成本”“高效精干”N公司特色。

二、N公司预算管理中存在的问题

随着石油行业生产经营宏观环境和产业变革，这种传统的财务预算管理，通

过“倒挤模式”逐级向下传递压力，对成本、利润等控制有积极作，但是缺乏整

体战略整合，减少了勘探与开发投入，扩能增储的投资力度，束缚了员工的积极

性和创造性，导致在执行、控制、考核等方面影响油公司持续发展。

（一）预算编制不够细化，忽略事前控制，影响执行的管理

由于石油勘探行业预算管理编制依据复杂，N公司主要依据集团公司战略及

原油市场的价格预测，基本运行费沿“油当量成本法”，结合当下产能建设的

预算产量指标下达预算指标。

一是该油当量成本的指标只考虑当前产能水平，缺少考虑资本性支出预算。

比如：注水、压裂等措施作业为提高长远产量的投入成本，预算仅仅考虑眼前目

标，影响战略性投入；二是油公司上下游一体化，油井区域点多、分散、面广，

多专业、多工序联合作业的生产特点，所以很多勘探开发科研和生产任务都外包

管理，这决定了全面预算管理比一般油田公司具有更强的“全员性”“全额性”和“全

程性”。但是预算标准的不细化，超支责任难以明确，考核时剔除因素多，弱化

了考核作，直接影响执行管理；三是预算编制时各个指标未考虑数量、价值等

因素，与生产经营管理脱节，导致预算事前控制的指标缺乏指导性。在执行和管

理过程中，各承包队伍对预算重要性认识不够,难以在生产活动中主动担当作为。

（二）财务预算的“事中”管控不深入，缺乏有效执行

N公司财务预算仅仅根据价值控制价值，强调产量对“油当量成本”的作，

弱化长期成本效益配比的理念。承包商对生产经营管理与公司财务预算两张皮，

单井等数据不足，并不能通过以油藏为中心，对作业过程、成本要素进行分析,

难以总结管控的重点，财务预算只能停留在管理层和财务人员，各个承包商岗位

不能理解预算的作及要求，无法充分发挥全流程作业的