中企联集团管控与风险管理体系培训教案(125.pptVIP

中企联集团管控与风险管理体系

;我们的目的;;1，集团公司的管控特征;关于集团型公司;集团管控的现状;2，管控就是控制+管理----基于控制的管理;母公司通过制度输出达成对子公司的控制;集团总部普遍的错误在于;集团公司管控乏力的根本问题;;管控模式怎么形成？;;管控模式的构筑;;以价值管理为导向;集团公司股东大会;台塑--强调以组织管控为核心(总管理处);层层管控到工厂的运作管理;;华润导入6S集团公司管控体系;股东;ABB以支援型专家体系来自觉的发生协同效应;辉瑞集团层面的产品门类管理;事业部层面－－强调产品序列管理;子公司层面－产品的生命周期管理;全球钻石产业体系;专业化企业－业务控制型;;

母公司治理体系的搭建是个挑战

总部对子公司治理体系的干预更是挑战;治理的问题;子公司治理的问题;设计治理管控的六大步骤;世界投资神话－巴非特;华人翘楚－－李超人;长江实业集团;长实——和记黄埔组织架构;长实各层次战略方案的侧重点各不相同;和记黄埔七个产业之间的互补;;利润从何而来;集团整体战略不同于单体公司战略，它的制定应该先于各子公司战略，并且是子公司战略制定的前提和根底;职能战略;投资组合;;建立行之有效的产业组合策略;;制定横向战略;;;

管理整合;2，总部重新定位;核心管理流程体系;管控能力;母公司的共享平台的打造;横向协调的方式;一般而言，子集团〔或事业部〕的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心;一般而言，第三层面的子公司〔或分公司〕的战略定位为生产中心、本钱中心、质量中心;;职能与业务管控;战略管控;战略管理流程与能力管理体系

;德隆总部对合金投资核心竞争能力的管控;战略管理体系有助于实现一体化管理;财务管控;财务管控的功能配置;采用价值管理的思路，理顺投资流程和决策体系;在测评投资工程时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指标是量化和非量化、财务和非财务的平衡一样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模型的载体内，引导出最终的投资选择的决策。;集团集团公司财务制度管理的内容;财务管控的组织;;财务管控的实现;

财务职能定位与财务组织框架设计

;财务报告管理体系;内部横向比较;人力资源管控;运营主体;;母公司主要管理子公司的四类人;职能与业务管控;职能与业务管控;形成密切协调的流程体系;同时，对重要管理和业务控制活动形成制度化、标准化的文本，作为管控活动的重要依据;并对制度体系的推行提出切实建议;;管控体系是实现集团协同效应的关键;管控机制的构筑;管控机制的构筑;;风险与收益自控的目标;重要工程\商品方案完成表

;每季第一个月－－进程汇报会;每季第二个月－－－进程审议及指导会;季度末/年度末业绩考核会---会议议程及目的;管控机制的构筑;;

财务报告系统重大/偶然/非常事项供产销业务报告宏观经济导向分析

财务经营信息特殊问题和困难管理层报告风险监控分析

方案与预算部门报告企业现状及开展分析

控制报告资本运作决策分析

融资决策分析

;集团公司管控需要的是通过管理报告集成信息平台;管控机制的构筑;管控机制的构筑;业务管理系统全景图;总裁层面会议—例如;总裁层面会议;集团管理体系的指挥与反响体系的关系;;对企业集团而言，整合效应越大，风险越大，管理

损耗越大;风险管理不同与风险管控;比风险管理更重要的是集团公司风险管控体系;中远集团的组织结构;华彩咨询将按照以下思路提供风险管控解决方案;二，广泛收集风险管理初始信息;风险宇宙;3,全面风险评价;1，进行全面风险识别;2，通过风险管理矩阵对风险性质进行分析、评估，在此根底上，可以进一步关注风险的衡量及考虑风险控制的设计与实施;3，全面风险测评;四，制定风险管理策略，确定资源配置原那么;五，风险管理体系的监督与优化;直接负责;在原有流程以风险管控为导向进行流程与决策机制进行调整和优化;同时，对风险管理相关部门进行风险管理工作流程设计，明确与其他职能部门、分子公司的职能接口