产品决策体系.pptVIP

部门协同——七对眼睛的方法部门协同——七对眼睛的方法部门协同——七对眼睛的方法部门协同——七对眼睛的方法实现产品的节点可以调，过程不能少；标准化产品是在实践过程中沉淀的，不是先集中研发的；打乒乓球的过程就是解决问题的过程；所有的结论要输出，成为决策的依据；先确定大的目标，再确定小的目标；部门协同——七对眼睛的方法四、决策体系4.1.1项目启动会决策制——龙湖模式把很多的项串联起来，集中在项目委托设计之前把所有的大事项确定下来龙湖的会议集中，目标清晰，重视抓住开始阶段4.1.2会议决策体系——万科模式项目启动会产品定位决策会项目立项会概念方案介绍会前置工作听证会项目决策会项目交底会项目经营计划会综合计划启动会规划方案决策会综合计划汇报会实施方案整体决策会采购策划会部品决策会开盘前期准备会定价会分期定位研究会竣工前准备会入住前准备会分期总结大会土地信息详规方案确定，集团批准项目取得出施工图入住阶段性产出和要点：前置工作（项目定位报告、产品概念方案、七对眼睛表单、经济测算表、项目运营计划）工程系统前期介入开工阶段性产出和要点：项目经理尽可能快地到位项目前期资料全面交底决策版II项目运营计划规划方案、实施方案、正式施工图基于“目标客户”和“参考标杆”的部品清单、部品样板及部品决策项目综合计划（主线）阶段性产出和要点：顺利开盘、竣工和入住通过分期定位研究，调整下期产品定位通过分期总结大会，积累经验、改进不足约3个月约5个月，其中示范区约3个月０７年万科版，后精简成１６级4.1.2会议决策体系——万科模式两个武器：项目总控计划＋项目决策会议体系＝项目开发万科更重视全程控制，按阶段实现目标4.2保留与产品有关的决策会１、卖给谁？做什么产品？卖多少钱？实现利润指标是什么？不管什么方式的体系，产品决策体系决策的过程是不变的，改变的只是会议的时间点2、实现产品过程的各个环节的控制是如何决定的？3、各个部门如何协同？4.2保留与产品有关的决策会有关决策问题简化到15级体系：项目启动会投资策略决策会规划导则决策会营销定位决策会项目立项会概念方案汇报会项目交底会项目经营计划会综合计划启动会综合计划汇报会规划方案决策会实施方案决策会材料部品决策会开盘前准备会竣工前准备会土地获取之前要考虑细致的问题土地获取，进度推进确定好定位，和项目公司交接好项目公司接手推进，执行4.3决策会提出产品可能的构成情况，多种可能的产品组合；项目主要资源利用的分析研创中心职责项目基本情况（ppt）１、项目背景介绍2、项目土地介绍、指标、土地属性3、周边市场简介会议准备资料１、确定项目的战略目标，可以头脑风暴２、确定项目启动，进入产品决策会议体系流程决策事项投资发展中心／营销中心／研创中心／成本中心／财务中心／运营中心／招采中心／财务中心参会部门董事局主席、运营副总裁决策者投资发展中心或项目公司汇报主体初步介绍项目，确定项目目标会议目标公司董事局主席决策后进行会议日程项目启动会1完成土地价值分析、开发时序、产品布局建议部分内容研创中心职责项目投资分析报告（ppt）１、项目基本情况分析2、土地价值分析3、城市发展与产业分析4、存在风险与地方政策5、市场情况及价格预测6、产品布局建议7、开发时序建议会议准备资料１、开发策略，开发时序２、产品布局3、运营结果的导向决策事项投资发展中心／营销中心／研创中心／成本中心／财务中心／运营中心／招采中心／财务中心参会部门董事局主席、运营副总裁决策者投资发展中心或项目公司汇报主体确定投资策略会议目标项目启动会后1个月内会议日程投资策略决策会4.3决策会2控规或城市设计：１、开发目标及可持续发展指标2、土地利用规划3、生态建设与资源利用战略4、城市设计概念与导则4、街区的划分和街景的形成5、基本设施的建设规划6、项目建设分期7、控规指标会议准备资料１、通过规划导则２、确定控规指标决策事项投资发展中心／营销中心／研创中心／成本中心／财务中心／项目总经理参会部门董事局主席、研创副总裁决策者研创中心汇报主体确定规划导则，确定城市设计方案会议目标投资策略决策会后1个半月内会议日程规划导则决策会4.3决策会3根据根据土地情况做用地分析，根据产品建议做强排方案研创中心职责产品建议书(ppt)土地属性土地竞争市场竞争客户定位产品建议价格定位用地分析和强排方案深化方向会议准备资料市场定位客户定