营销培训之得通路者得天下.pdfVIP

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第二章得通路者得天下做市场就是编网

著名营销大师卢泰宏先生曾经讲过一个亲身经历的故事。

2003年8月18日我到XX伊利出差。大家知道这个地理位置非常偏远，在XX的西北，离伊利还有三十几公里

的地方，我们停车下来想找点吃的，最后找到一家夫妻饮食店，我们发现如果我们口渴了，我们有什么选择呢？只

有窗台上的这些选择，上面摆着十几个瓶子，以娃哈哈居多。大家从中可以看见，为什么娃哈哈是一个通路和终端

很优先的企业，在这么一个偏远的地方，我们解决饮料问题的方案，只有窗台上这十几个品牌，其中70％左右被娃

哈哈所控制。这X照片，已经说明娃哈哈的竞争力和它的做通路的力量。

在业界，宗庆后被称作“编网大师〞，而娃哈哈之所以17年不倒，赖以成名的正是宗庆后所编造的这个无孔不入

的市场营销网络。同中国饮料界其他企业相比，娃哈哈的人才、技术、设备，以及极具美誉度的品牌管理堪称一流。

但娃哈哈在中国饮料业的风火十七年中，真正具有杀伤力的，还是娃哈哈的网络优势。

虽有高处不胜寒的孤独，但是一贯低调的宗庆后并没有像X瑞敏那样把“战战兢兢，如履薄冰〞挂在案头，多年

来，始终挂在他墙上的是一X世界地图。素有“空中飞人〞之称的宗庆后虽然不可能像可口可乐总裁那样可以享受

公务飞机和豪华套房，但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在这X地图上的某个点与点之间，了解市场，了解

中国的消费者。

把价值60亿元的饮料卖到全中国，需要多少营销人员？我的答案是2000人。比起三株15万营销大军来，这2000

人不多；比起号称“黄埔军校〞的可口可乐来，这2000人学历不高，但是这支精干的队伍却能够屡建奇功。

这X营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈

哈人将之称为联销体，其核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销

网络各个结点的积极性，风险共担，利益共享。与近年名噪一时的“三株模式〞等相比，娃哈哈联销体没有出现规

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模庞大的“恐龙化〞，防止了因营销战线过长、管理脱链而一夜崩盘。恰恰相反，娃哈哈联销体呈现出了有序、持

久的市场渗透力和市场控制力。

一家西方媒体在宗庆后专访中评点说，这位中国经营大师的神奇之处，在于他是一位真正的市场网络“编织大师

〞，他把许多外来的跨国公司很不容易看懂的东方市场——尤其是农村和城镇市场——玩得出神入化。

中国幅员辽阔，在这个辽阔的疆域、巨大的市场里，如何才能营造全国知名的品牌？怎样能让全中国几百万个城

乡小店的柜台上一周之内都摆上你的产品？

娃哈哈遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络，是娃哈哈独有的强势所在。也可以说为消费者提供便利是娃哈

哈品牌竞争制胜的关键之所在。

我们是从1996年开场建立这个网络的。其实，娃哈哈最早是从城市市场起步的，当时国家的网络很健全，糖烟

酒啊，副食品啦，我们当时做的第一个产品是儿童营养液，靠得就是这个网络。如果这个市场安康开展下去，什么

国外的产品都打不进来。改革开放以后，义乌开场做批发市场，价格廉价，很快国营的经销网络被批发市场和代理

商挤垮了。我们很快意识到形势的变化，立即转型，于是开场有了这个网络。几年下来，大家合作得十分愉快，也

就有了信任和忠诚度。

当年宗庆后要搞非常可乐，十个人中有九个人劝阻宗庆后，宗庆后成竹在胸：“我有联销体，怕可口可乐什么！〞几

年之后，宗庆后又要搞童装，又是许多人出来劝，专家、学者也对此予以了剧烈的质：从饮料到童装，品牌延伸并

不容易联结，娃哈哈此举风险与机遇同样很大。宗庆后在记者招待会上对此放言：娃哈哈的通路优势会成为娃哈哈

童装制胜的法宝。

在企业的每一次重大转折点，宗庆后都把宝押在他的通路优势上。

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