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目標管理

目標管理（Managementbyobjectives，MBO）是20世紀50年代中期出現于美國，以泰羅的科學管理和行爲科學理論（特別是其中的參與管理）爲基礎形成的一套管理制度。它主要的內容爲：組織的最高領導層根據組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然後層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，幷把目標完成的情况作爲各部門或個人考核的依據。簡言之，目標管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”幷努力完成工作目標的一種管理制度或方法。

目標管理的特點：（1）目標管理是參與管理的一種形式（2）强調自我控制（3）促使下放權力（4）注重成果第一的方針。

目標管理過程

目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說可以分爲以下四步：

建立一套完整的目標體系。這項工作是從企業的最高主管部門開始的，然後由上而下的逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的-手段”的關係，某一級的目標需要用一定的手段來實現，而這個實現的履行者往往就屬于這級人員的下屬部門之中。

目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都由明確的目標，每個目標都有人明確負責。這種明確負責現象的出現，很有可能導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理還有搞清組織結構的作用。

組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級人員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。上級的管理應主要體現在指導、協助、提出問題，提供情報以及創造良好的工作環境方面。

檢查和評價。對各級目標的完成情况，要事先規定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成轉麽的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對于最終結果，應當根據目標進行評價，幷根據評價結果進行獎罰。

確定新的目標，重新開始循環。目標管理和評價的工作系統圖

目標-手段鏈

組織中的上下級共同制定目標，所以目標的實現者也使目標的制定者。再確定目標的過程中，首先確定出總目標，然後對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協商，制定出各部門甚至單個員工的目標。上下級的目標之間通常是一種“目的-手段”的關係，上級目標需要通過下級一定手段來實現。用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，從而形成一個“目標-手段”鏈。

目標值

目標值具體表示各項目標應達到的水平和程度。各項目標有了目標值，才能使人們的努力有明確的標準，使目標成果的考核有依據。

目標值大體可劃分爲兩種類型：

1、定量目標值。能够用數字表示的目標值稱爲定量目標值，如企業的産品産量、産值、利潤、勞動生産率等。

定量目標值的具體表現形式有以下幾種：

按其性質可分爲數量目標值和質量目標值。數量目標值是用來表明目標的廣度即數量水平，如産量、産值、利稅等；質量目標值是用來表明目標的深度即質量水平，如勞動生産率、出勤率、及格率等。

按目標值的計量單位可分爲實物目標值和價值目標值。實物目標值是以實物單位計量的；價值目標值是以貨幣單位計量的。

按目標值的計算方法可分爲絕對數目標值、相對數目標值和平均數目標值。

2、定型目標值。指不能用數字表示的目標值。定型目標的目標值難以量化，給實施和考核帶來一定的困難。爲了便于考核，對不能量化的目標應儘量具體化。如服務質量目標，可以用顧客的滿意程度（通過調查和統計分析）來反映管理績效。

確定目標值時應遵循的要求有：

1、目標值要儘量具體化，以便于掌握、控制和考核。

2、目標值必須綜合反映目標項目的基本內容。

3、目標值要準確、先進，具有科學性。

4、確定目標值的同時，要明確該目標值達成的思限。