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中西方画廊运营模式的差异
中国的传统画廊
中国的“画廊”一词的起源:隋唐五代时期已经存在(指佛寺建筑两侧的小院落间绘制壁画的回廊),在中国古代经济发达的城市,称为画店、画铺、古董行的艺术品中介已经常见。
新中国之前的传统画廊类型仅有两种:
1.作坊式的画家自己经营
2.“斋”、“轩”、“堂”式的代售。
现代形态的代理制画廊引入中国的时间:上世纪90年代后
因为1993年的“第45届威尼斯双年展”上,策展人奥利瓦主持的“中国当代艺术展”,引起了西方收藏家、批评家对中国当代艺术的关注,使一些欧洲画廊开始尝试经营中国当代画家的作品,越来越多的国际性画廊进入中国开设分部。陈逸飞、方力钧、王广义、张晓刚等一大批当代艺术家,便是由于这些国际艺术投资的介入,日渐走红。
弊端:西方画廊在为西方市场发掘培养中国艺术家的同时,也把持了中国绘画的评判标准,甚至在很大程度上,让中国当代艺术成为西方的附庸
西方的画廊
西方现代的“画廊”一词,在希腊语中原指“柱廊”或“门廊”,19世纪以后,仍指观众鉴赏美术作品的公开陈列场所,与美术馆性质基本相同。
改变:印象派时代,随着原有艺术赞助机制逐渐削弱、艺术家被推向市场,具有代理功能的现代意义的画廊才应运而生。因为西方的现代画廊脱胎于沙龙体制,功能是将艺术品鉴赏,发展为上流社会的文化价值观。所以,画廊既是艺术品的经营者,更是新艺术时尚的发起者。
画廊和美术馆两者间的关系:在欧美的艺术生态中,由画廊负责挖掘艺术新秀,美术馆主要负责学术研究和艺术教育。所以,很多优秀的海外画廊,完全能够以本身的影响力取信于购藏者,而不需要仰赖所代理的艺术家。但在中国则刚好相反,艺术新星多依赖于美术馆的遴选,画廊很少有能力将代理艺术家推广到美术馆、博物馆和收藏家体系中。这样,许多画廊不仅没有影响艺术家和艺术市场的权威性,反而对名画家有很大的依赖感。
建设性理论:
健康的艺术市场应该是多层次的,消费终端应该涵盖不同购藏群体。即便在欧美等发达国家,作为一级市场主体的画廊,仍然有两种基本经营模式:一是做艺术家代理的“一流画廊”,另一种是只销售作品的“二流画廊”。在日本,除了做签约代理的“企画画廊”外,还包括经营成名艺术家的“常设画廊”、只负责出租展出场地的“贷画廊”以及“百货店画廊”等形态。所以,仅以“代理制画廊”作为中国画廊业的唯一样板,显然是以偏代全。
中国画廊业的“代理制”面临困境
一些人以为,与国外画廊业相比,目前国内画廊业的整体发展水平还处在“初级阶段”,甚至“真正意义上的画廊还没有”其初级特征被大致概括为三个方面:
其一,中国的画廊业还没有走出传统业态,所谓的“画廊”多属于古董店铺性质,远未形成类似西式画廊的完善运作机制和行业规则。商业经营追求经济利益本无可厚非,但因为画廊的独特功能是包装和推介新人,其运作必须是长期的、远瞻的,应该不同于作坊式画店的简单地以买卖获利。而现实的情形是,由于中国艺术市场是在长期压抑后骤然发达的,以致于许多画廊经营者还没来得及搞清楚“艺术是什么、画廊是什么”,更难具有明确的艺术理念、艺术趣味、艺术导向和长远规划。他们与艺术市场中的大部分经营者一样,只是将艺术品经营当成纯粹的商业行为。多数画廊业主重点关心的是钱的问题,想趁着艺术市场的火爆狠捞一把,至于如何支持画家,并不在其考虑范围之内。所以,即便在北京的某些名画廊,仍然以经营中国近现代较有名气、且多已故去的画家为主,并未将推介有潜力的当代画家作为重要方向。经营者急功近利的结果,要么是无视“代理”的职责,要么是倾向于“短期炒作”。
画廊常规组织架构
董事会
董事会成员
总经办
执行总监1人、总监助理1人
战略发展部
战略发展部总监1人,总监助理1人
业务部
业务人员2-3人,顾问待定
艺术部
艺术经理(策展人)1人,学术2人、导购6人(其中4人兼地下客服,2人兼主楼前台)
市场部
市场经理1人,副经理1人,专员1人
行政部
行政经理1人,副经理1人
财务部
财务总监一人,其他待定
客服部
前台2人+客服4人(先由导购兼职),司机2人
人事部
人事经理1人
技术支持部
待定
各部门职责
艺术部
负责艺术品入库、出库
确定画廊展出作品及数量
设计展览形式
艺术品日常维护及修复
编辑图录、宣传册、小标签
配套艺术品的设计(手提袋等)
艺术家及艺术品资料梳理
画廊导览,来访人员客户资料管理及信息跟踪
业务部
艺术品的征集
征集对象:艺术家、艺术家子女、藏家、画廊、文物商店、拍卖行以及其他艺术机构
确认多种合作形式
市场部
艺术相关媒体日常维护及开发(顶层、雅昌、久久、第一财经、艺术市场、新浪等等)
配合艺术部做相应的宣传、广告投放
各项活动的策划及实行
关注跨业合作的机会(各大银行、基金、汽车商、红酒商、小型展览、小型party、银行大客户等提供相关艺术品的
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