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教你如何做好供给商管理

要想采到物美价廉的产品，必须做好系列的供给商的工作。下面是提供的做好供给商要注意一些事项，欢送大家阅读!

第一、供给商开发。这分为主动、有序的根据自身产品特点，企业年度开发或生产方案，以及当下供给商库的现状，进行供给商的拓展和置换。另外一种是被动开发，一般属于江湖救急，临时性的需要新品类供给商，当然临时也有转为常态化。

第二、供给商确定。用哪个供给商不是老板说了算，也不是采购主观意志决定的。考察好供给商，确立了供给商范围。标准标准应该是：有评估流程，有评委，有评审目标，细那么等。组织进行公开、公平、公正的审核，按照评分结果进行合格供给商的选择。在实际操作过程中，供给商准入一般没有这么麻烦。这个工作

要么没有，要么就是供给商管理部门搞定，或者怕担责任拉个采购部一起定了。毕竟其它不专业的部门也不好插手，那种硬要插手的，肯定是牛B部门。

第三、供给商过程评估。在采购业务发生了，总要对供给进行绩效考核。一般主要考核：质量合格率?准交率?效劳状况?异常问题处理能力?当然在考核过程中，采购部要防止自己采购自己裁判，要多听需求部门意见，以及其它质量、技术等部门评价意见。优胜劣汰，要做到让人心服口服，逐步提高优质供给商比例。

第四、供给商改良。采购部要及时且定期公布供给商评估意见，一般包含优秀、待改良、终止合作。原那么上不能轻易放弃一个供给商，要及时帮助且给供给商时机，让它跟上公司步伐。确实扶不起的阿斗，毫不犹豫的淘汰。

第五、供给商差异化管理。老手一般很重视这方面管理，一定要依据采品的重要性，采购金额的大小，做好供给商的区分和分类。战略供给商、重要供给商、一般性供给商，备选供给商，实现差异化管控。

一、恰当的采购时机

选择恰当的时机进行采购，也就是人们通常所指的采购的适时原那么。根据企业事先安排好的生产方案，如果因物料未能如期到达，往往会引起企业内部生产无法顺利进行，出现停工待料，进而导致产品延期下线，不能按方案出货，引起客户强烈不满;假设物料已经提前很长时间就储存在仓库中，又会造成采购资金的大量积压和仓储管理本钱的浪费。因此，采购人员要扮演好协调者与监视者的角色，去催促供给商按预定时间交货。

通常情况下，采购人员会将需求的物料划分为一般物料和特殊物料两类，分别选择时机进行采购。

一般物料的采购时机

一般物料即常年生产、常年销售的物料，其销售量比拟平稳，受季节变化影响不明显，如螺丝钉、图钉等低值易耗品。这些物料的采购时间，可以通过设置采购点的方法来确定。

采购点是指当实际库存量下降到某个数值时即开始进货的订购点。当企业物料的库存降低至这个订购点时，就应该开始采购;等到下次物料抵达仓库时，原有库存物料刚好用完(可以留有保险库

存)。

特殊物料的采购时机

特殊物料通常受到季节、潮流等的影响。例如，季节性产品(如棉花)，其采购明显会随季节而发生变化。往往当旺季到来时，销售

量明显上升，形成销售旺季;旺季过去以后，销售量降低，形成销售淡季。对于这一类的物料，要在旺季来临之前提前采购，在淡季适量囤积，以维持日常生产所需。

潮流性物料的采购，应注意该类物料在市场中所处的阶段，是外于刚流行阶段、流行阶段，还是退出阶段。如果处于刚开始流行的阶段，那么企业在确定流行趋势后，可大量进货，加快生产，以抢占市场先机。如果处于第二阶段，那么要预测流行时间，如果预估流行期较长，可以考虑大批量采购生产;如果流行期短，那么要适量采购，防止积压。如果处于第三阶段，企业那么不宜进货，应主动探索新的流行元素。

事实上，采购时机的界定并没有明确的界限，采购人员应根据自己的经验和合理推断来灵活把握。

二、适当的采购价格

确保采购价格适当，即适价原那么，是指在确保采购物料品质相当的情况下，价格不高于同类物料的价格。

不过，采购人员在应用适价原那么时常常会陷入以下三个误区中：

1、价格就是本钱，越低越好。实际上，如果采购方一味压低价格，供给商很可能会为了确保利润而选择价格低廉、质量不过关的原材料，进行物料的加工生产，从而导致采购方最终产品的质量得不到保障。

2、选择适当的价格就必须通过议价。要防止供给商虚报价格、图取暴利，仅仅采取砍价手段是不够的。采购人员最终选定的价格应该是建立在大量的市场调查和供给商本钱分析的根底上的。通

常，采购方可以在获得确切的供给商本钱资料的根底上，加上一定比例的供给商可以承受的利润率，继而确定价格。

3、供给商的本钱构成无从得知，采购人员唯一能做的就是货比三家。供给商的本钱是可以推算出来的。采购人员可以通过供给物料的原材料价格、制造费用等进行推算。虽然最终的结果可能和供给商的实际本钱有出入，但是在进行谈判时，真实的数据会成为逼迫供给商降低报价的“杀手锏”。

虽然这些错误的观点一直以来都被采购人员作为“议价”的动力，但是企业