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适与势——项目救火的艺术

前言这是一个IT从业老兵的不成熟想法这是一个常年致力于救火之人留下的笔记这是一个成天跳坑的悲伤之作本PPT所有图片来自度娘，如有侵权，尽请告知本PPT为KC原创，如有巧合，那一定是救火的同命人本PPT制作时间有限，如有碍观瞻，请见谅

目录适与势——救火的根源1234

什么是救火？救火的定义救火的产生原因救火的基本原则救火之道当有一天，正在忙碌的你接到老板邮件，把你派去一个听上去就不靠谱的项目；你惊讶的听同事说，这个项目谁去谁死；进了项目你更惊讶，进度不到一半，但钱用的差不多了，而人，基本处于无序状态；客户直接投诉给大老板，销售说搞不定就影响其他项目，老板用亲切（？）的目光注视着你；当你看到一堆连垃圾都称不上的交付成果，心中默念着EdwardYourdon定义的死亡之旅；恭喜你，这就是救火了，而你是否愿意，都是一名救火队员。

救火项目的矛盾救火的定义救火的产生原因救火的基本原则救火之道客户觉得你应该是这样的公司觉得你应该是这样的项目成员觉得你应该是这样的而你可能是这样的多方的要求决定了救火不是做100分项目（没资源），也不是做60分项目（下个项目还想做么），而是力求平均65分（基本满足客户要求，部分做到80分，部分可以不及格）

小故事：扁鹊的两个哥哥（伪）救火的定义救火的产生原因救火的基本原则救火之道有一次，齐国的国君要封扁鹊为“天下第一神医”。然而扁鹊却坚决不受，说自己并不是天下第一，自己的两个哥哥医术都比他高明。国王闻之稍感不解，问道：既然你的两个哥哥的医术都在你之上，为何此二人名不见经传？扁鹊答道：“我二哥扁雁能够治大病于小恙，还在那些重大疾病只出现微小症状之时，就能加以诊断并及时根治。所以他只是在家乡的村里小有名气，村里人知道有小毛病可以去找二哥。而大哥扁鸿的医术更加出神入化，能够防病于未然，只要看人一眼就可以判断出这个人可能得什么毛病，然后在其得病之前就及时治疗。所以只有家里人知道大哥的医术高明，连村里人都不知道大哥的水平。只有我扁鹊，既不能治大病于小恙，又不能防病于未然，等到我妙手回春时，病人已经病入膏肓了，所以我的两个没有名气的哥哥才是神医，而我只是名满天下的名医。

救火的位格救火的定义救火的产生原因救火的基本原则救火之道熊熊大火火已起，但还未烧大火未起，但已有火种

救火项目的风险级别救火的定义救火的产生原因救火的基本原则救火之道针对救火而言项目大小并非是决定性因素，因为每个大项目都是由小项目组成的名称预算低人员少时限正常以上少救火难度推荐解决方案时间富裕型人员富裕型预算富裕型死亡之旅型低高低高加班，加班看人员质量低正常以上少正常以上低少直接堆正确的人寻求突破口少少

救火项目的死亡之旅状态救火的定义救火的产生原因救火的基本原则救火之道1.与用合理估算方法得出的数值相比，进度被压缩了一半以上2.与正常情况下这种规模项目所需人员的数目相比，员工数被压缩了一半以上3.预算及相关资源被削减了一半以上

救火项目如何产生？救火的定义救火的产生原因救火的基本原则救火之道政治，你讨厌的政治项目成员没有休息权利年轻人的乐观精神项目相关人员的幼稚承诺市场竞争新技术新公司的创业探路出乎意料的事件政策变更或客户干系人变更

救火项目之关系图救火的定义救火的产生原因救火的基本原则救火之道拿更多的单公司领导客户投诉诉苦不要代价太大完成政绩利益项目督促最后的希望完成成绩标杆（伪）收钱救火队员商务人员最后的希望不要增加客户期望不要添乱

了解客户的真正需求和救火的7原则救火的定义救火的产生原因救火的基本原则7条原则救火之道客户想要什么？客户和自己是一条船的战友不要尝试触碰客户底线不要盲目承诺客户能容忍多久？客户在想什么？客户还给多少资源？不要轻易的强硬对待客户不要指望曾经的经验管用销售永远在自己身后所好，要投其所好？啥给要啥给啥？啥救火失败，太阳照常升起客户的真正要求

救火之道——势与适的引入救火的定义救火的产生原因救火的基本原则救火之道顺四大势而生集四大适而活客户之主观势环境之客观势项目之外在势资源之内部势适宜的态度给客户适合的人员留下来适量的资源投下去适当的操作向前进

救火之道——了解几个数字救火的定义救火的产生原因救火的基本原则救火之道两个关系客户和你的关系项目和你的关系2四大资源项目的残存资源客户的容忍资源可追加的资源4一个定位你在项目的位置自己可以投入的资源1四个影响项目的推进期望客户的期望公司的期望4项目团队的期望自己的期望

目录适与势——救火的根源1234救火的故事总是从悲伤开始

第一个故事一次救火恶劣的背景筹码永远都不够1个人VS客户+领导客户：某运营商工作内容：信息安全咨询计划进度：130%实际进度：30%客户状态：已投诉人员情况：换过4拨人，现场没有人合同情况：付款50%，结项支付剩余难度：★