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地方城投企业全面预算管理的问题与优

化策略

地方城投企业起源于1991年，承担相应的政府职能，是特殊市场经体。在

“深化国有企业改革，将国有企业做大做强”的大背景下，地方城投企业开始建

立和实施全面预算管理，但在具体实施过程中，存在一些问题，导致全面预算管

理效能没有完全发挥出来。为了实现将企业做大做强的目标，需要进行优化和处

理。

一、全面预算管理内涵

全面预算管理是在战略目标的指导下，对未来一定时期内的经营、投资和财

务方面进行充分、全面的预测和筹划，通过合理分配企业的人、财、物等资源以

帮助企业实现战略目标的管理工具。

二、地方城投企业全面预算管理的问题

（一）企业管理人员对全面预算管理的认识不足、重视不够。

地方城投企业发展初期，主要负责市政道路、市政公用事业、保障性安居工

程等基础设施建设，承担着政府职能，管理层通常是由政府统一安排，但由于企

业在激烈的市场竞争中缺乏管理经验，导致对全面预算管理的重视不够，使得其

预算沦为表面形式。

因重视不够导致员工的参与度不够，认为全面预算只不过是企业财务部门的

事，与其他岗位的人员无关；没有能够真正做到全员参与、全过程参与和全方位

参与，也没有能够在公司内部形成全面预算管理的良好局面。

（二）预算编制粗糙、预算控制不到位，不能完全发挥协调作用

地方城投企业预算存在编制粗糙、不细化、不完整的问题。有些地方城投企

业未按照业务类型、项目类型等细化成本、收入及费用情况，而按照业务项目大

类进行编制；同时预算编制未深入了解整体情况，导致业务、项目存在漏项，收

入、成本、费用存在疏漏。

预算的不细化、不完整主要造成两种后果，一是企业很难实现对预算的全面

控制和监督，预算执行过程中会遇到各种困难，导致预算执行效果不佳，从而无

法发挥预算的协作作用；二是企业很难对预算进行全面的评估和分析，无法及时

发现问题和不足，也就无法对预算进行调整和优化，从而无法发挥预算的协调作

用。

（三）预算考核体系及激励机制不健全

全面预算管理需要配合合理的预算考核体系及激励机制，然而多年来，城投

公司的业务特殊性、公司的管理体系和方式具有浓厚的政府色彩，对于业绩的考

核，往往只考核一些简单的财务指标，如营业总收入、利润总额、国有资产保值

增值率、融资目标完成情况、资金使用情况等指标；而对于非财务指标没有纳入

考核工作中，考核考虑的不够全面，不能真正反映出结果，而这就会带来不科学

的奖惩工作，影响员工的积极性，无法真正的激励员工。

（四）全面预算信息化程度不高、业财融合程度不够

目前，很多地方城投企业的信息化程度不高，仍采用纸质办公，纸质签批审

核流程，仅少数部门使用信息化系统，无法实现数据共享，数据传递较为缓慢。

在实施预算管理工作过程中，需要花费大量的时间以及人力、物力、财力，造成

预算无法高效开展，最终影响数据时效性；同时，在紧迫的化债和融资压力下，

地方城投企业将所有可以经营的业务都揽过来，并不断的成立子公司，造成杂而

不专、多而不精的状况。由于公司间业务差异大、部门众多，人员复杂，财务管

理部门与各公司、各部门间信息不对称，没能及时掌握到业务经营信息，造成预

算数据无法正确地加以分析，造成预算结果的偏差，严重影响全面预算的准确性

和可靠性。

三、加强地方城投企业全面预算管理的对策建议

（一）强化全面预算管理思维及理念

首先，提升管理者对企业全面预算管理的认识程度，企业管理者的认识程度

决定了全面预算管理的实施力度，在“推动国有企业高质量发展、坚持市场化经

营、狠抓降本增效”的大背景下，让管理者从企业治理以及企业管理创新的高度

来认识全面预算管理，将全面预算管理作为降本增效的有力手段。

其次，需要定期组织全面预算管理的理念宣传，通过建立良好的宣传机制，

将全面预算管理的理念渗入到内部的各个角落，使预算管理对地方城投企业的未

来发展发挥出积极的作用。

（二）细化、完整预算编制

地方城投企业应细化和完整预算编制，以便发挥全面预算管理的协调作用。

在编制过程中，应按照企业的业务类型、项目类型等细化成本、收入及费用情况；

同时应全员参与预算编制、各部门公司间进行深入沟通，全方位的了解企业情况，

保证预算编制的完整性和准确性。

为保证预算编制的完整性和准确性。首先财务部门与各公司、各部门应充分

沟通，收集和整理与预算编制相关的信息