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1企业组织结构设计教材

目录contents组织结构设计概述企业组织结构类型组织结构中的关键要素企业组织结构诊断与优化跨文化背景下的组织结构设计组织结构变革管理总结与展望

301组织结构设计概述

通过明确各部门和岗位的职责与权力，减少管理层次，加快信息传递速度，从而提高管理效率。提高管理效率实现企业目标适应环境变化合理的组织结构有助于企业更好地整合资源，发挥协同效应，实现企业战略目标。随着企业内外部环境的变化，组织结构需要不断调整和优化，以适应新的市场需求和竞争态势。030201组织结构设计的意义

目标导向原则分工协作原则统一指挥原则权责对等原则组织结构设计原则组织结构设计应围绕企业战略目标进行，确保各部门和岗位的工作都为实现企业目标服务。避免多头领导和指挥混乱，确保每个员工只接受一个上级的指挥。根据企业业务特点和资源状况，合理划分部门和岗位，明确各自职责，实现分工协作。赋予各部门和岗位相应的权力和责任，实现权责对等，确保工作顺利开展。

制定岗位说明书确定组织目标明确企业的战略目标和发展方向，为组织结构设计提供指导。设计层次结构确定企业的管理层次和幅度，合理安排中层管理人员。设计部门结构明确各部门的职责、权力和相互关系，绘制组织结构图。了解企业所处的行业特点、市场状况、竞争对手情况以及自身资源状况等。分析企业内外部环境设计职能结构根据企业业务需求和资源状况，设计各部门的职能和相互关系。对各部门和岗位的职责、权力、任职要求等进行详细说明，为招聘、培训、考核等工作提供依据。组织结构设计流程

302企业组织结构类型

组织中的一切管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构。特点优点缺点适用范围结构简单、权责明确、指挥统一、反应灵敏、管理费用低。要求领导者通晓各种业务，成为全能式人物；不利于培养专业人才；适应性差，缺乏应变能力。规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。直线制组织结构

职能制组织结构特点采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线制的全能管理者。优点能够充分发挥职能机构的专业管理作用，使直线领导人员摆脱琐碎的事务性工作，集中精力考虑全局问题。缺点多头领导，不利于统一指挥；各职能部门之间横向联系较差，容易产生工作脱节和矛盾；适应性较差，不易迅速适应新情况。适用范围在外部环境比较稳定、生产技术比较成熟、产品品种单一、市场需求变化不大的情况下，采用职能制结构有利于企业提高管理效率。

特点：在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，实行独立核算。优点：权力下放，有利于高层管理人员摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分发挥其积极性、主动性和创造性；各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。缺点：容易造成机构重叠、管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范围：规模较大、产品种类较多、各种产品之间工艺差别较大、市场变化较快、要求适应性较强的企业。事业部制组织结构

适用范围需要集中各方面专业人员参加完成的项目或任务；特别适合于产品品种多且变化大的企业。特点既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。优点加强了横向联系，有利于专业协作和集思广益；有利于把组织垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从；可能会由于小组成员的临时性组合而导致责任心不强。矩阵制组织结构

输入标题优点特点网络型组织结构利用现代信息技术手段建立的一种新型组织结构。核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部的关键部门，协调各项目组的工作。适合于需要灵活应变、快速响应市场变化的企业；适合于强调创新、注重团队协作的企业。对公司的信息技术和通讯基础设施要求较高；对员工的素质要求较高；容易产生“信息孤岛”现象。扩大了管理幅度，减少了管理层次；加强了不同部门之间的横向联系；加速了信息传递和决策过程；提高了管理效率。适用范围缺点

303组织结构中的关键要素

指组织中职位等级的数目，即从一个基层员工到高层管理者所经过的职级层次。管理层次指一个管理者直接有效地指挥和监督下属员工的数量，它影响着组织的宽度和扁平化程度。管理幅度管理层次与管理幅度

明确各级管理者和员工在职责、权力和利益方面的相互关系，确保组织目标的实现。建立有效的沟通渠道和方式，促进组织内部的信息交流、协作与决策。权责关系与沟通机制沟通机制权责关系

部门划分根据组织的业务特点和战略需求，将相关职能划分为不同的部门，实现专业化管理。岗位设置针对每个部门的工作内容和目标，设置相应的岗位，明确岗位职责和要求。部门划分与岗位设置

以业务为导向，设计简洁、高效的工作流程，确保