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职位体系管理办法

总则

为实现管理体系统一、人岗匹配和员工多通道发展，持续规范公司人才的培养和选拔机制,特制订本办法。

建立分类分层的职位体系，为各项人力资源管理政策制定和实施奠定基础；

根据职位确定职位价值和薪酬，建立具有内部公平性和外部竞争力的薪酬体系，切实实现“以岗定级、以级定薪；岗变级变，级变薪变”的调整机制；

构建多职类职业发展通道，为员工提供多通道发展空间；

通过建立职位体系和职业发展通道，激励员工不断提升胜任能力，打造具有国际竞争力的职业化人才队伍。

本办法适用于公司本部全体员工，子公司可参照执行。

职位体系及职业发展通道构建遵循以下基本原则：

战略导向原则：应有利于打造与战略发展相符合的职业人才队伍；

前瞻性原则：兼顾当前实际和发展的需求，为公司未来发展、人才引入和管理升级预留适宜空间；

规范化原则：职位的设置在反映运营模式的基础上，保持职位名称及职责界定的规范性；

职位数最少原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又尽可能缩短职位之间信息传递时间，提高工作效率。

第二章组织机构与职责

薪酬与绩效管理委员会负责领导公司职位体系和职业发展通道规范管理工作，职责主要包括：

（一）负责对职位体系管理办法进行制修订；

（二）负责对职位编制等相关文件进行审批；

（三）负责对年度职位评定结果进行审批；

（四）负责对职位管理、职业发展通道管理中的重大争议进行最终裁决。

薪酬与绩效管理委员会下设职位管理办公室，职位管理办公室设在人力资源部。职责主要包括：

（一）负责拟制职位体系等相关管理办法；

（二）负责任职资格评价及职位调整工作的整体组织协调,指导各单位收集、整理各板块提交的职位调整、任职资格条件初步审查和评价等相关工作；

（三）负责拟定各级人员职位调整报告并上报薪酬与绩效管理委员会审批。

第三章职位管理体系

公司职位管理体系由职类、职级和职等构成。

职级和职等是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位为某一职类的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职级和职等。

公司职位管理体系共分五大职类、21个职等职位。职位与职级对照表见附件1。

依据职位的工作性质，将职位分成管理类、技术类、专业类、销售类以及操作类。

管理类（Management，简称M类）

管理类职位主要的时间用于审阅他人的工作，主要职责是管理、培养、激励他人，通过组织团队工作达成业绩目标，主要包括公司高管、部级中干和科级中干。管理类职等从9级到21级。

技术类（Technology，简称T类）

技术类职位主要从事技术研发、产品设计等职责，其主要时间用于完成技术性任务，对本人的技术成果负责。主要包括性能开发、设计开发、试验测试、技术咨询、技术管理等职责模块。

技术类职等从3级到19级，共设以下职位层级：首席专家、资深专家、资深工程师、高级工程师、工程师、初级工程师。

专业类（Professional，简称P类）

专业类职位主要的时间用于完成专业性的任务，通过个人努力达成业绩目标，对本人的工作负责，细分为5个子类，包括综合管理类、战略科技运营类、财务审计类、人力资源类、市场管理类。

专业类职等从3级到11级，共设以下职位层级：资深专员、高级专员、专员、助理。

销售类（Sales，简称S类）

销售类职位主要职责在于产品销售、市场拓展等，通过个人努力达成业绩目标，对销售业绩负责。按照销售业绩相关考核办法执行。

操作类（Operational，简称O类）

操作类职位主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。主要包括生产操作、试验辅助、后勤事务、工程操作等职责模块。操作类职等从1级到11级，共设以下职位层级：首席技师、高级技师、技师、技工。

公司对7级职等（含）以上职位进行职数控制，因特殊情况超出规定职数经薪酬与绩效管理委员会批准后予以调整。

管理类职位根据单位业务规模和管理规模，结合公司战略发展需要确定职数。

技术类、专业类、销售类、操作类职位职数规定。

（一）首席专家、资深专家、资深专员、首席技师根据公司业务发展需要设定；

（二）技术类6级以上层级、专业类5级以上层级、操作类3级以上层级职位实行比例控制。

第四章职位设置与人员编制

职位设置原则

因事设岗原则

按照单位职责范围、业务流程及工作量设定，可以一岗多任务。

职责丰富化原则

为职责发挥留有创新余地，使岗位设置能够适应职能变化，并为在岗人员能力发展预留空间。

精简高效原则

岗位设置尽量精简，有利于提高工作效率。

公司根据整体战略及各单位发展需要确定人员编制，并对岗位设置及人员编制实施动态管理。

各单位向职位管理办公室提交调整建议，或由办公室根据公司战略及业务发展需要提出调整建