领导团队主导变革总裁会.pptxVIP

领导团队主导变革;聚焦战略公司领导人领导“转型”;领导变革

JohnKotter在谈及转型时仔细区别了““管理””和““领导””的区别别

“管理是能保持一个人和技术的复杂的体系平稳运行的的一系列过程……；领导是创造公司或者使公司适应剧剧烈变化的环境的一系列过程……；成功的转型是70-90%的领导，仅仅是10－30％的管理。””;领导的过程;平衡记分卡是变革的有效工具

实施平衡记分卡管理体系的过程开始于领导人创造的变革的紧迫感。

紧迫感来源于业绩太差需要彻底转变；对变化的竞争环境的反应；给公司提出更高的目标。

想要在公司中激情变革的领导人将会发现平衡记分卡是一个激励和完成期望变革的高度有效的管理工具。;变革的紧迫感

变革的紧迫感之一来源于较差的公司业绩；公司目前的业绩太差，明显需要新的方向，需要彻底的改变

变革的紧迫感之二来源于高层领导人看到将来面临的挑战与过去面临的挑战非常不同。公司必须采取新的业务方式，即使现在没有明显的危机存在。

变革的紧迫感之三来源于高层领导人想激励员工达到高目标，现在的业绩虽然尚可但不是杰出的。

在所有这些情况下，领导人认识到需要变革，但他必须找到向所有的经理和员工沟通紧迫感的方式，并提供变革能够实现的愿景。;跳下燃烧的平台

一些使用平衡记分卡的公司的CEO明显感觉到紧急变革的需要，因为目前的业绩太差了。

BobMcCool,MobilNAMRGerryIsom,CIGNA

BillCatucci,ATTCanada

MichaelHegarty,ChemicalRetailBank

每一个领导人都看到了巨大变革的需要，不管他们的公司过去如何辉煌，它们或者已经不行了或者即将不行了。;创造一个崭新的未来（一）

发动重大的公司变革不必等到不行了才做。

强有力的领导人通过提供鼓舞人心的未来激发变革

领导人设定高目标，通过采用平衡记分卡实现他们设定的高目标;激励和驱动变革的高目标在一本畅销书中被描述为宏伟大胆的目标（BHAG）（BigHairyAudaciousGoals）

一个宏伟大胆的目标(BHAG)吸引人们，它从本质上吸引住人们，它是实实在在的，激励人心的，和高度聚聚焦的。

Jack Welch 在他成 为为已经 很很成功 和和受人 尊CEO后不久，用一个宏伟大胆的目标（BHAG）激励人们：每一个部门都应该成为其领域内的第一或第二，彻底改革使公司具有小公司的速度和灵活;高目标或BHAG必须是不舒服的，必须是几乎不可理喻的

高目标或BHAG需要整个公司承诺去实现它们

高层领导人可以通过设立常规运营不能取得的高目标，激励他们现在即使是很成功的公司进行创新和取得突

破性的业绩

高目标打破员工认为现在的业绩是不错的满足感;创造崭新的未来（四）

如何实现高目标;这样，公司提供了取得高目标的知识、工具和方法，克服了SteveKeir指出的障碍

平衡记分卡通过聚焦和整合公司的所有资源和行动于取得突破性业绩的战略上，帮助公司推动变革

员工们更加愿意支持高目标，因为他们能看到使高目标有可能达成的联系，整合，和措施;调整公司的考核体系以适应变革进程是成功的关键

如果你反对公司正在提倡的变革，你不须站出来反对，只要继续像原来一样考核业绩和提供报告，最后，变

革的动议肯定停止

在著名的文 章“希望得 到B，却愚蠢的奖 励A”，

Kerr描述管理想要得到长期增长却奖励季度利润业绩

的情形。毫不奇怪，经理们实现了季度利润业绩却不为长期增长投资。用短期财务考核指标评估经理们，经理们就会设法完成这些指标，而不愿意支持有关增长长，客户聚焦，创新，和员工授权的新举措;采用平衡记分卡的CEO们理解对新的考核框架的需

要，他们把新的考核体系视为驱动新的变革措施的强有有力的工具

BobMcCool解释为什么他改变Mobil的考核体系：

“我们过去是一种控制者的心理，回顾过去而不指导未来，功能性的考核，不能表明我们想要的，我想要考核成为沟通过程的一部分，通过考核体系，公司的每一个人都能理解和执行战略。我们需要更好的考核

体系，让我们的战略规划过程和行动相联系，鼓励人们们做那些公司现在承诺要做的事。””;建立平衡记分卡的领导团队，现在变成了驱动公司变革的同盟，建立平衡记分卡的过程即建立了团队对战略的承诺

平衡记分卡提供了使愿景和战略具有可操作性的方式

仅用语言来沟通变革措施是不够的，对同样的话不同的人有不同的理解，只有当语言翻译成考核指标，每一个人才能准确的理解愿景和战略的意思;用考核引导变革（四）

增长战略需要平衡记分卡考核;财务考核指标，特别是增加了以行动为基础的成本方法，在激励成本消减和利润率提高方面非常有效

财务考核指标也对成本是否真的降低、利润率是否真的改善提供了一个良好的反馈

但是，财务考核指标对表