M公司的培训发展计划.docx

精品文档 精心整理 精品文档 可编辑的精品文档 北大案例课堂 学 员 手 册 M公司的培训发展计划 2000年9月，M公司中国总部人事部的孙部长由总部所在的S国回到了中国，他刚刚参加了一个S国总部举行的会议，参加会议的是M公司各地区总部的人事部长。会议中其他地区总部所展示的规范、完善的人员培训体系，使孙部长的心里受到很大的震动。因为他很了解，中国总部在培训方面所做的工作与其他总部相比差距是很大的，甚至于培训工作从没有引起中国地区人事部很大的重视。孙部长认识到，在员工不断关注个人发展，人才竞争日益激烈的现代社会，培训工作的缺乏对公司的长远发展是很不利的。于是，他开始思索，怎样才能建立一个规范的培训体系和员工个人发展体系？ 教育对企业的重要性 中国改革20年来取得了令人瞩目的成就，国家的经济实力显著增强，人民的生活水平显著提高。这与20年来中国教育事业的发展是密不可分的。国家的发展在很大程度上得益于国民整体教育水平的显著提高。国家充分认识到人才教育的重要性，提出了“教育要面向现代化、面向世界、面向未来”的号召。据统计，中国每年大中小学及研究生的入学人数都有增无减。接受教育人数的持续增加，正说明了人们教育意识的普遍增强。随着人们对教育重要性认识的提高，有专家提出，，教育将成为一个推动社会进步的巨大车轮，国与国之间的竞争关键就是人才的竞争。 宏观环境的不断变化发展已使许多优秀的企业认识到，人才竞争是企业在竞争日益激烈的市场上取得成功的关键。随着企业经营规模的扩大和内部管理的日渐完善，人力资源管理受到企业的普遍关注，能否吸引和保持优秀的员工，为企业长期服务，是企业取得长远发展，在竞争中取胜的关键。 随着人们教育意识的普遍增强，知识水平的不断提高，现代企业的大多数员工，对于企业的要求不再只是纯粹的物质报酬，更多地是关注企业是否能为员工提供个人能力提高、发展的机会。在大多数员工看来，企业为员工创造学习发展的机会应该成为企业人事管理和员工福利的一个重要组成部分。惠普、摩托罗拉、西门子等欧美公司正是以其系统和完善的培训体系赢得了很大的声誉和普遍的好评，同时也成为了公司人事管理方面的一个主要的优势。培训的结果不仅打破了一些管理者“培训导致了离职”的观点，同时也成为公司留住和吸引人才的一个非常重要的方面。 M公司中国总部的情况 M公司中国总部自成立到1997年期间，它的权力相对集中，总部管辖的区域包括中国大陆、香港、台湾和蒙古，即所谓的大中国区。对所辖地区的经营全面负责。中国总部全面负责在这些区域内的产品开发、生产、后勤保障和市场营销等工作。在人事制度方面，这些区域内的人员派遣、流动、甚至于外驻韩国员工的待遇等都由中国总部控制。在这一阶段，中国总部做过一些培训，主要是入门培训和送一部份员工到S国总部参加短期学习。 1997年，东南亚金融危机使S国的经济遭受了沉重的打击，国内经济形势的变化自然给企业带来了不良影响。97年过后，M公司S国总部进行了比较大的调整，收回了集中于各地区总部的许多权力，S国总部力求实行一种全球化的窗口管理，即采取针对产品或产品线的专业化管理，负责一种产品的全球所有地区公司的部门都直接对S国总部负责，由总部的对应部门统一协调。在人事管理方面，对负责一个产品的部门的长期考核由S国总部进行，各地区总部只提供参考意见。一些部门，尤其是研发部门，由S国总部直接安排员工的学习培训。这就形成了直属于S国总部的由产品相连的纵向体系。这一体系的形成，也改变了中国总部与各部门之间的关系，在一定程度上分离了他们之间的联系。中国总部对许多部门由原来的直接管理权，变为辅助性的支持。同时也增加了总部培训工作的难度，这一阶段中国总部所做的培训工作主要是入门培训和培训人员不定期地对下属生产企业的支持。 中国总部现有的培训体系包括阶层培训、职能培训和国际化培训。阶层培训是员工每晋升一级所要接受的培训，职能培训是不同职位针对技能方面的培训，国际化则是异文化理解、文化学习和语言方面的培训。M公司中国下属的19个生产企业也都有各自的培训任务。但实际中的培训工作并不到位，而且培训课程缺乏（课程就是培训的内容）。M公司业务范围较广，员工层次较多。根据员工的发展潜力及工作表现总体上有一般员工和优秀员工之分。而根据员工的级别，一般员工分为初级、中级和高级。优秀员工又分为树种员工、骨干员工和leader型员工。同时，在部门及业务上，又有专业管理部门、生产部门、市场部和研发部门的区别。很显然，针对不同类别的员工应有不同的培训方法。 培训中存在的问题 根据公司目前的培训体系以及实际所做的培训工作，发现公司的培训主要存在以下几个方面的问题。 公司没有系统和正规的培训体系。根据我们在面谈和问卷中得到的结论，除了入门培训之外，公司几乎没有进行过任何系统的培训，这是几乎所有参加面