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中国企业走出去背后的独特逻辑 全球化是中国企业成长必须具备的视野与远见。但在“走出去”之前需要扪心自问，你的“内功”是否足以应对国际化的挑战？中欧国际工商学院市场营销学教授王高提出了中国企业进军海外市场的M M模式（Money Market），今天一起来详细了解一番。 西方企业和中国企业的全球化路径是不一样的。西方企业全球化分为两个阶段：第一阶段是降低制造成本，跨国企业最早来中国不是卖东西，而是造东西，它们带着研发制造工艺和资金到中国，利用中国相对廉价但技能水平不错的劳动力制造商品，然后回到母国或其他发达国家市场销售。 第二阶段是扩大市场规模，现在它们在中国制造完产品后，不再仅仅是回到母国或其他发达国家市场销售，而是将中国作为关键市场。对跨国公司来说，市场的扩大不仅带来销售收入的增加，还可以带来单位生产成本的降低，从而大大提升盈利能力。 以上是西方企业全球化的路径。目前关于全球化的主流研究都是这个路径，即帮助中国跨国公司到新兴市场或欠发达国家开拓市场。但我们中国企业全球化研究中心研究发现，中国企业往外走不是这样的。 1、中国海外投资70%不是为了扩大市场 中国海外投资的主要动机是什么？2014年是一个标志性的转折年，中国资本净投出大过净投入，变成净资本输出国。可以肯定，中国往外走的资本会越来越多。这些资本出去干什么？中国投出去的资本里70%不是为了市场，而是为了获得产品制造的能力，抽象一点说是价值创造能力。只有30%是为了拓展市场，即把产品卖给更多消费者。 经过前面二三十年的快速发展，中国企业沉淀下来了一些资本。我们拿着这些钱到发达国家，主要是欧洲，欧洲有很多隐形冠军或者正在奋斗中的企业。中国企业要么收购它们，要么开展战略合作，获得技术、品牌、原材料、管理经验、人才等，然后不是在当地市场拓展，而是把能力的提升转移到中国来，变成有竞争力的产品和服务，在中国市场上进行竞争。这是中国企业全球化最主要的路径。 西方企业和中国企业全球化的动机不一样，决定了二者的路径也不一样，把西方的东西照搬到中国是不适用的。 2、中国企业有成为世界级公司的机会 对中国跨国企业来说，通过国际化，通过收购兼并，通过战略合作，获得资源、能力的提升，然后把能力的提升反向带回中国，应用于中国，在中国提升竞争力，这是它要做的第一步。为什么要做这个事？ 中国市场日益变成一个开放的市场，只要是在开放竞争的领域，国际品牌几乎该来的都来了。另外中国的消费者的购买力在持续增长，原来我们对价格极其敏感，现在我们可以买得起的东西越来越多。 那么这些年我们最大的短板是什么？我们没有很好地投入做研发。舞台完全开放了以后，你会发现你是在跟那些隐形冠军、跟那些大规模的跨国公司同台竞技，在争取相同的客户人群，我们的优势没有了。 在这个市场上竞争，只靠打价格战也不可持续。跨国公司在中国的经营策略也在改变，它们把产品线不断往下延伸，奔驰、宝马20多万都可以买到，其他轻型轿车10万块钱以下的都很多了。你说你便宜，人家的价格跟你差不多，价格战已经不成立了。另外，现在市场竞争压力越来越大，消费者要买越来越好的产品。给中国企业留下的窗口越来越小，倒逼我们必须提高自己产品的竞争力。 这时我们就面临选择：是自己独立提升能力，还是通过其他一些办法。说到独立提升，像华为已经很领先了，但是我们多数企业没有这样的信心，不仅是成立时间短，关键是在过去快速发展的时候没有好好做作业，今天要补课。自己做不仅投入很大，而且也不是一晚上能做出来的，所以要走另外一条路：别的地方如果有已经存在的价值创造能力，我们可以和它嫁接起来，再回到中国市场。所以中国企业往外走，主要是获得海外的能力和资源，然后获得中国的主市场。 我们将来会不会走向海外？我相信一定会，多长时间，我也不敢做判断。前提是能不能提高价值创造的能力。其实很多公司需要在中国洗礼，很多公司所在的区域市场已经变成了地地道道的世界市场。大家觉得欧盟市场不小，长三角市场加起来和欧盟市场比哪一个大？实际上中国一些区域市场可能超过欧盟，所以你现在有机会，有空间，就不需要走出去，你有机会在中国就变成世界级的公司。如果我们在中国市场都打不赢，被跨国公司打败了，就不要往外走了，回家收拾行李退休就好了，这个市场已经没有你的机会了。 3、中国企业海外成“豪门” 在海外的收购兼并好像是为了能力马上就提升，实际上不是这样，有的立竿见影，有的是为了未来做储备。 一个案例是合生元入股法国ISM。2013年7月，合生元出资约2000万欧元，其中250万欧元购买了ISM20%的股份，1750万欧元购买了ISM的债券。合生元先生产益生菌，2008年开始卖奶粉，2014年大概实现了50亿的销售额。对合生元来说，它只花了250万欧元就获得了最好的技术，获得了最好的奶粉，而且有持续稳定的保证，它投资以后，