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资源导向型跨国并购案例剖析 经济全球化导致资源全球化的竞争日益加剧。作为全球化资源配置的最重要方式，多国家资源公司的国际化进程是一个重要的因素。近年来,随着我国经济的持续发展,国内主要资源产品(包括石油、天然气、矿石等资源)的消费量迅速增加,我国大型公司以资源战略为目的的跨国并购也日趋活跃,包括在海外矿产资源储备区建立基地以便于更大规模地收购资源等,这样不仅为国内相关行业的发展减少资源成本、稳固供应,也是国家资源战略的重要组成部分。但与发达国家资源战略的跨国并购案相比,我国企业无论是并购规模还是并购的成功率都较低。本文通过对中海油收购尤尼科、中化集团收购凯诺斯、中石油收购哈萨克斯坦PK公司、中国五矿集团收购诺兰达等有代表性的资源导向型跨国并购案例加以剖析,从中总结经验与教训,希望能为我国资源公司的跨国并购提供一些建设性的意见。 一、 案例分析 (一) 在这场跨境收购中，必须充分考虑东道国的环境因素 1、 反对投资外资企业收购协同 中国海洋石油总公司是中国三大国家石油公司之一,2003年实现销售收入521亿元,公司总资产达1 167亿元。有100多年历史的尤尼科公司是美国第九大石油公司,在泰国、印尼、孟加拉国等亚洲国家拥有良好的油气区块资源,近年来由于经营不善导致连年亏损,2005年年初,尤尼科挂牌出售。 2005年3月,中海油开始与尤尼科高层接触并提交了“无约束力报价”。但由于国际原油价格飙升,尤尼科股价迅速上涨。4月,美国第二大石油公司雪佛龙宣布以160亿美元加股票的形式收购尤尼科,收购计划包括25%的现金(44亿美元)、75%的股票交换,以及接收尤尼科的16亿美元债务。6月23日,中海油宣布向美国尤尼科公司发出要约,以每股67美元的价格、并以全现金方式并购尤尼科,此要约价约185亿美元。但在7月20日,尤尼科董事会却决定接受雪佛龙公司加价之后(170亿美元)的报价,并推荐给股东大会,中海油无意再提高报价,于8月2日宣布撤回其对尤尼科公司的收购要约,即宣告收购失败。 在高于雪佛龙15亿美元收购价的情况下,中海油失败的最主要因素在于东道国政府的干涉。在中国经济高速发展的形势下,中海油竞购尤尼科让美国政界一片哗然,美国国会议员以“能源威胁”、“国家安全”、“掌握核心深海技术”等种种借口,要求美国财政部外国企业在美投资审查委员会(CFIUS)严格审查收购案中中国政府扮演的角色。据统计,共有64位美国国会议员反对中海油收购尤尼科。近20年来,外国公司并购美国能源企业的案例不在少数,如沙特、俄罗斯、法国、挪威、巴西、委内瑞拉等国家的企业都购买过美国的能源类公司,然而,在这些案例中,却没有听到危害美国国家安全或能源安全的说法,更没有出现美国政府直接干预这些跨国并购的情况。中海油收购尤尼科之所以引起美国政界的恐慌不安以及一部分民众的反对,一方面源于美国对于中国真实情况掌握的欠缺和片面,另一方面也反映了中海油对美国文化特征不甚熟谙。 2、 诺兰达、五谷集团 中国五矿集团公司成立于1950年。2005年,集团公司的总经营额为177.8亿美元,在中国最大500家企业排名中列第11位。诺兰达是全球领先的矿业和有色金属生产商(世界第三大锌、第九大铜生产商),资产规模高达82亿美金,在全球雇有1.5万名员工。 由于受加拿大国内劳资纠纷及海外市场运作成本增加的影响,诺兰达近几年业务并不理想,大股东布拉斯堪(Brascan)公司于2004年5月决定卖掉诺兰达,此消息一宣布,几乎世界上所有重要的矿业巨头纷纷表示了购买意愿。8月,五矿集团提出收购方案:收购诺兰达100%已发行普通股;报价为公司某一个时间段内股票价格溢价5%～10%;主要支付方式为现金;向股东配发诺兰达所持有的股票;不包括任何裁员计划,等等。9月25日,诺兰达和五矿集团联合发布公告,双方开始进行排他性谈判,五矿集团将以现金方式全额收购市值约55亿美元的诺兰达公司股票。 但谈判过程并没有想象的那么顺利,由于受诺兰达2004年第4季度财务报告中利润等指标增长的影响,公司决策层对评估价格不满,他们力推政府重新审阅《加拿大投资法》,媒体也散布中国威胁论,使得交易带上了政治色彩。此外,工会担心中国五矿获取技术后会把原材料运到中国加工,关掉诺兰达生产线,导致大部分工人失业,因此呼吁加拿大政府在审批收购申请时附带条件,要求五矿保留现有生产规模,并且扩充部分生产线。最终,五矿集团与诺兰达未达成一致意见。 (二) 多阶段并购目标的选择：确保实现协同效应 1、 中哈两国特征 中国石油天然气集团公司在世界50家大石油公司中排名第9,在海外22个国家开展石油投资活动。2005年,中石油集团资产总额11 602.2亿元,实现销售收入6 937亿元。哈萨克斯坦PK公司是在加拿大注册的国际石油公司,油气田、炼厂等资产全部