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销售预测与销售计划 计划会带来好的结果，不良结果的发生往往与缺乏计划有关 准确而有效的销售预测与销售计划需要主观数据与客观数据的融合，以及自上而下与自下而上信息输入的平衡 为销售预测或计划做过准备并认可其结果的销售人员会认为 计划是他们自己设计的，并会积极参与这一过程。当销售人员没有参与到销售预测的制定时，一旦他们的实际业绩未达到预测销售 额，他们会责怪别人，认为是别人为他们设定了不现实的销售额。如果销售人员的销售业绩未达到他们自己制定的预测额时，那他们应对此承担责任。 由于销售人员最接近顾客，所以他们参与销售预测能提高预测的准确度，产生更现实可行的目标。销售数额是通过理性过程得到的，而非凭空产生。自下而上的过程不会把不合理的目标强加于销售人员。自下而上的预测通过让每一个销售人员评估那些在他(她) 的销售区域内会影响销售的因素来衡量其工作区域的销售情况。这 一点能防止管理者不去考虑各销售区域的差异性，而要求所有销售区域具有相同的销售增长百分比和增长额。 自下而上的预测意味着收集大量的主观的和客观的、定量的和定性的信息，这些信息包括销售区域、用户和产品的销售趋势，公司内部、顾客群以及竞争者的变化，还有一般市场条件所发生的变化对销售区域内销售额产生的影响。微观的预测方法从不同的来源 收集大量的信息，然后把它们汇总成模块和模型，由此产生更为精确、更为理性的销售预测。所有的微观销售区域预测额将会与来自管理层的宏观的自上而下的数据进行比较，管理层的数据反映了诸如市场份额以及投资回报等标准。如此，微观与宏观两方面运作准确就会形成更加准确的销售预测的基础。 许多销售经理表示，自下而上的预测的最大益处就是使得经理与销售人员能定期针对销售人员的整个工作进行有益的对话。销售 预测使销售人员与经理层关注过去及现在的销售趋势，并且评估公司内部与外部推动销售的因素。需要注意的是，如果没有合适的格式、讨论程序、模型、模块、数据、信息，以及管理层的参与，而只是简单机械地要求销售人员自己预测他们的销售，结果只能导致偏差与失败。你不能要求销售人员毫无根据地做出预测。 执行自下而上的销售预测与计划使得销售经理与销售人员有 机会对销售工作的实际情况进行检测和早期预警。如果销售人员在与销售经理讨论时说不出顾客及竞争者发生了什么样的变化，那么这个销售人员的工作很可能是成问题的。 代理商、分销商和公司外部的间接销售代表，或渠道合作伙伴， 应该与全职直销人员使用相同的方法与程序来进行自下而上的预 测。销售经理应该与渠道合作伙伴进行有益的对话，讨论对销售额有影响的公司的内部和外部因素，通过将要求他们提交季度或年度 销售预测和计划作为劳动合同的一部分，你将得到他们更多的承诺 和参与。同样，要求渠道合作伙伴做出销售预测并承担责任，他们因此会花更多的时间和资源去实现这一目标。这些人所做出的预测 的准确程度对公司的生产运作管理和财务管理也非常重要。 销售预测的形式和过程 在公司的会计年度、季度、销售旺季开始前的 30 天到 90 天内， 通过邮件或电子邮件的方式向每个销售人员、代理商、销售代表或分销商发送他(她)所属区域的销售预测表。在这张表中，要求销售队伍对每月或每季度的来自每个顾客或行业对每种产品/服务/式 样或产品/服务/式样群体的订单量做出预测。你可以要求提供的信 息以金额或件数表示，也可以同时使用两种单位。要求销售人员提供他们认为最容易在工作中发现并最有助于实现预测目标的信息。如果销售人员是以对每个顾客的销售金额来进行预测并且你的销 售预测目标是以现金流反映，而非存货清单的控制，那就要求每一个销售人员在每个合适的阶段对顾客的销售额做出预测，而不是要 求他们对产品或服务做出销售件数的预测。 如果你的公司接到订单后并不需要立即发货，那么销售人员必须确认应该在哪个月份发货。如果 90%的订单将在 45 天内发货，你可以将预测标准的订单件数换算为发货数。同样，你可以使用一定的标准或平均交易额将预测的件数换算成预测销售额。 如果你所在行业有销售季节性，如服装业，你就需要对销售进行季节性的预测，而不是每月或每季度的预测。你也可以要求销售人员每个月或每个季度根据市场变化的动态来修正他们的预测。 预测的表格做好之后发给销售人员，与他们一起讨论哪些因素 推动销售，这是非常重要的。对新的和不熟悉预测过程的销售人员， 还要帮助他们制定预测数据。对老练的和熟悉预测过程的销售人 员，则要注意检查他们的数据。然后，你可以在销售会议上提出销售人员普遍关心的问题并加以解决。 销售经理与每个销售人员一起就销售区域过去和现在的销售 趋势，以及发生在竞争者、顾客、宏观市场条件和公司内的变化进行讨论和预测，这是非常有益的。如果有条件，他们还可以使用具有特殊功能的软件对销售预测进行在线准备和更新，从而