《卓有成效的管理者》读书笔记.pptxVIP

《卓有成效的管理者》 读书笔记 卓有成效的管理者， 一般有以下6个特征： 1. 重视目标和绩效；只做正确的事情。 2. 一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必 要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他 最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。 3. 作为一名知识工作者， 他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原 则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？ 他的目标在 于提高整体的绩效。 4. 在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键 职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。 他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不 能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。 5. 他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化， 而过多的信息会导致混淆和混乱。 6. 他只做有效的决策。 一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？ 《卓有成效的管理者》告诉我们，这是完全可以做到的， 只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。 卓有成效可以学会吗？ 答案是肯定的——卓有成效是可以学会的。 每个人都必须卓有成效吗？ 卓有成效的管理者必须做到的事，但是所有的知识组织中，每一位知识工作 者其实都是管理者—— 即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的 贡献。 本书主线 卓有成效是可以学到的。 管理者的工作必须卓有成效。 第一章 卓有成效是可以学会的 管理者做事必须有效， 按时做完该做的事情。 一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并 具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他 的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。 有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才 能本身并不是成果。 他们也不知道， 一个人的才能，只有通过有条理、 有系统的工作，才有可能产生效益 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是 资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有 成效的工作，才能将这些资源转化为成果。 内容概述 为什么需要卓有成效的管理者 谁是管理者 管理者必须面对的现实 对有效性的认识 卓有成效可以学会吗 为什么需要卓有成效的管理者 知识工作者的工作动力， 取决于他是否能有所成就。如 果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献 的热情就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间 的人。 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情 ”的 能力，也就是有效性。 知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务， 自觉的做出贡献，自觉的追求工作效益。 唯有从事“对 ” 的工作，才能是工作有效。 谁是管理者 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其 职位和知识， 对该组织负有贡献的责任，因而能实质性 的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一 位管理者。 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策， 并承担起做出贡献的责任。 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能 丢掉饭碗。但是， 只要他有一天身为管理者，他就不能 忘记他的标准、目标和贡献。 管理者必须做影响整体绩效和成果的决策。 管理者的工作性质： 计划、组织、整合、激励和考核。 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有 效。 管理者必须面对的现实 每一位管理者都要面对的现实是， 一方面要求他们具有有效 性， 一方面却又使他们很难达成有效性。 一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使 他一事无成。 如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要 穷于应付了。 也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是 在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了。 组织是能使个人才干得以增值的一种工具。 对管理者的有效性而言，最重要的任务，往往并不是管理者 直接控制的下属， 而是其他部门的人，即所谓“旁系人士 ” ,或是管理者本人的上司 。一位管理者如果不能与这些人主 动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性 可言。 管理者必须面对的四类现实难题 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。（组织的囚