房地产培训课程绩效管理与激励.pptVIP

绩效管理与鼓励; 目录; ;绩效管理常见缺陷及问题 一、绩效管理常见10大问题批判 绩效管理与战略脱节，目标无分解，方案不严谨 绩效管理与HR管理其他模块脱节 绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关 个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调 绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标 割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后 绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段 绩效管理等同于绩效考核 绩效管理各环节无视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关 管理者不愿意得罪人；执行不力 二、原因分析 体系原因〔体系变革速度及幅度PK公司业务开展速度〕 执行原因〔例：目标设定及分解、数据收集、沟通〕 人的原因〔立场、观念、技能、习惯〕;我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义 ;公司使命、远景、目标 、战略、文化、领导;我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位2 ;我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位3 ;我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系 ;;高绩效公司的经营特征;;最正确雇主的三个特征是;最正确雇主的三个特征是;战略性绩效管理;;绩效衡量框架的演变;均衡记分卡;;平衡记分卡的缺陷及改进建议 平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑〔形似而神不似PK神似且形似〕〔丑女PK美女〕 改进建议，见以下图;平衡记分卡的缺陷及改进建议—以HR部门为例;;一旦确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度： 纵向 – 个人目标是否与部门和整个企业的目标一致？ 横向 – 个人目标值加总是否能够到达部门目标值？;在这里，绩效问题牵涉到管控模式;核心功能;;绩效管理循环中的问题;目标制定中的问题;考核内容多寡的掌握;工具一——BSC 见：深圳地产公司05年经营目标责任书 地产工程的BSC举例 工具二——KPI 见：个人目标责任书 工具三——能力评估 管理人员：360度测评、心理测评；员工：能力评价表 工具四——个人开展方案 个人开展方案表;某集团公司层面的战略业绩指标 ;过程控制__方案管理;考评程序;绩效面谈的问题;绩效面谈—帮助下属成功;信息;为什么要给予反响？;需要与员工沟通的信息;经验之谈;关键在于问题而不是答案;关键在于问题而不是答案;不同性格员工的谈话技巧;职业开展规划的五个R;点评与总结：反响的技巧;绩效评估中的问题;绩效评估--做一个明察善辨的管理者;管理绩效不好的员工;;绩效评估会谈之前;Follow-up on the Review;最后的阶段是进行跟踪，应： 将评估表抄送员工一份 然后送人力资源部存档 与员工共同制定下一年度的绩效目标;年度业绩考核;绩效管理体系变革思路;远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？企业的远景！ 使命：存在的价值和理由？价值？企业的使命！ 目标：企业的战略目标例如;业态组合;组 织 能 力;经营战略模式选择;;;基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体系〔绩效管理主业务指标体系〕举例2;绩效管理体系变革思路—方案管理;公司高层领导;方案闭环;绩效管理体系变革思路—关键环节设计;4、绩效管理的模式;4、绩效管理的模式〔续〕 此表展开见下页;4、绩效管理的模式〔续〕;4、绩效管理的模式〔续〕;5、考核周期 高层： 中层 基层员工 单位及部门： 6、考核关系 原那么上，直接上司考核下属 部门之间相互考核？ 7、强制分布？ 8、绩效面谈 制作统一的面谈表 要求必须进行面谈，并作面谈记录 隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录 绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存 9、个人绩效与部门绩效关联？;9、个人绩效与部门绩效关联？〔续〕;案例;鼓励管理研讨;3000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一根马鞭，你的策略是： 先喂饱马，再比赛，不用鞭 先喂饱马，再比赛，用鞭 先喂半饱马，再比赛，不用鞭 先喂半饱马，再比赛，用鞭 不喂马，再比赛，不用鞭 不喂马，再比赛，用鞭 先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜 先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜 不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜 不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜 思考：你认为哪个是最正确策略？原因？;鼓励需求调查;鼓励能力调查;鼓励效果调查;原创鼓励指数理论;原创鼓励指数理论〔续〕;鼓励体系总体框架;案例研究;QA 绩效管理与鼓励; 目录; ;绩效管理常见缺陷及问题 一、绩效管理常见10大问题批判 绩效管理与战略脱节，目标无分解，方案不严谨 绩效管理与HR管理其他模块脱节 绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关 个人、团队、企业绩效