敏捷项目管理和名词单复数总结.docVIP

PAGE PAGE 1 敏捷项目管理 敏捷软件开发之项目管理 软件开发之项目管理 项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。软件开发项目的项目管理，是为了确保软件开发项目顺利进行的各种管理活动的总和。PMBOK（Project Management Book of Knowledge）中将项目管理分为9大知识领域 整合管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 至今为止，项目管理往往从这几个方面制定计划，在实施中，检查计划和实施效果的偏差，监控项目的健康状况。 敏捷软件开发之项目管理 敏捷软件开发的项目管理，是指在敏捷软件开发中进行的项目管理活动。敏捷软件开发，如同第一章所述，是一种积极拥抱变化的开发模式。敏捷软件开发认可并应对不确定性，换句话说，需要面对风险（根据PMBOK的定义，风险就是不确定性）。某种程度上，敏捷开发过程就是风险管理的过程。敏捷软件开发的各种实践方法（Practice）就是为了应对各种风险而存在。 敏捷软件开发的项目管理，其本质在于 - 平衡（Balance）为了提升透明度花费的成本和因为可能发生变更而带来的风险。 敏捷项目管理中，开发流程的概念轻量且抽象。在日新月异的今天，开发流程本身的灵活性显得非常重要。不是用一个固定的流程来应对变更，而是根据不同环境不同需要裁剪开发流程。从这个意义上来说，只定义必不可少的管理内容的、轻量级的开发流程是顺应时代需要的。 如果只在传统的Paradigm下解读和裁剪敏捷开发的流程，就很容易忘记敏捷开发的本来意义，这是造成敏捷开发失败的一个主要原因。对流程的裁剪，一定要在正确理解敏捷项目管理的意义、不抹杀“敏捷”特性的前提下进行。  敏捷开发的可交付成果 不事先规定可交付成果的细节 敏捷软件开发中，品质代表软件与用户需求的匹配程度。不事先规定可交付成果的细节是为了追求更高品质。因为在开发过程中，需求可能发生变更，可交付成果的内容也可能随之而改变。 敏捷软件开发的特征不仅仅在于能以较低成本应对变更，而是使软件尽可能具有应对变更的能力。敏捷项目管理的假设是，某个项目难以用传统的流程进行管理。即，Goal会随着时间的变化而变化。因此，重点在于认识到可能发生变更的风险，提高应变能力。 但是，通常情况下，人们认为如果可交付成果不断变化，开发可能无法收尾。因此，敏捷项目管理把开发期间分解成几个短的区间，把每个短区间的可交付成果在一定程度上固定下来。在项目进展过程中，一边听取客户反馈，一边调整可交付成果。 可交付成果的灵活性要保持在多大程度？这个取决于流程的设计，是敏捷项目管理中非常重要的内容。 可能发生变更，风险管理怎么办 What’s Risk 有可能发生变更的地方，就存在着各种各样的风险。风险是因为可能发生变更而造成的，所以无论用不用敏捷项目管理，风险都是存在的。 但是，采用敏捷软件开发和采用传统的瀑布式开发，客户和开发团队所承担的风险是不同的。 首先，传统的管理方法是制定计划，根据执行结果和计划之间的偏差来评估可交付成果。可是因为可能存在变更，无法严密地定义可交付成果。因此，就出现了以下两种做法： 做各种假设，无论如何定义出可交付成果，决定金额和交货期 虽然对可交付成果不是很清楚，但还是决定了金额和交货期 采用方法a的话，变更带来的风险由客户承担。即，如果假设和实际不相符，可交付成果和实际的业务需求就不一致。采用方法b的话，开发团队承担仕样变更的风险，因为一边要遵守金额和交货期的约定，一边还要完成可交付成果的变更。 一般来说，很难让某一方承担全部风险。通常的做法是采用折衷案。即，暂不考虑谁是谁非，客户和开发团队共同承担上述风险进行项目活动。 敏捷软件开发中，客户和开发团队要一起承担变更可能性带来的风险。客户有责任解释说明并排序选择软件需求。可是，如果客户不能从开发团队得到有关项目进度的反馈，就无法做合适的判断。这就是沟通上的风险。 另外，事先没有约定可交付成果的细节，因此，项目能够在预算和进度要求内完成的保证就没有了。开发团队也要充分了解这一风险，并作出应对。 外包公司可能会尽可能降低成本，既满足事先决定的交付期和可交付成果，又使计划和执行之间的Gap转向有利于开发商一方，从而实现利益最大化。但是，敏捷软件开发中，没有事先约定可交付成果的细节，所以，很可能不存在如上所述的提高利润的空间。 开发商如果采用敏捷软件开发，就要认识到这样的风险，同时最大限度地满足客户需求。 怎么降低风险 因为可能存在变更，所以无论采用哪种项目管理方法，都必须承担变更可能性带来的风险。 那么，敏捷项目管理的优点在哪里呢？ 就在于敏捷项目管理能够应对更多的、可能发生的变更。因为敏捷软件开发本来就假设软件开发项目中有可能发生变更。