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4、战略导向型绩效考核方法 4.4目标管理 又叫成果管理，是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。 操作流程：（1）设定绩效目标。在明确组织战略之后，上下级共同商讨确定各层级绩效目标，并在确定后就绩效标准及如何测量达成共识。 （2）要确定目标达成的时间框架，并确定各项绩效目标、绩效指标的重要程度。（3）对比实际绩效水平与绩效目标。发现异常的绩效水平要及时分析产生原因，并提出绩效改进措施，制定解决办法和矫正方案，为目标修正提供反馈信息。 （4）设定新的绩效目标。根据组织战略及评估结果，调整绩效目标，为新一轮绩效循环设立绩效标准。 目前六十二页\总数九十二页\编于二十二点 4、战略导向型绩效考核方法 4.5标杆超越法 通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团（或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 操作流程：（1）了解企业存在的问题。（2）根据存在的问题确定标杆企业。（3）与标杆企业进行对比，确定绩效标准。（4）实施所确定的方案。 目前六十三页\总数九十二页\编于二十二点 十六、经典技术：关键绩效考核KPI 关键绩效指标简称KPI，key performance indicator. 关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，首先根据宏观的战略目标，层层分解，提出可操作的战术目标，转化为若干考评指标，对组织或个人的绩效进行了全面跟踪、监测和反馈。 核心：从众多的指标中提取重要和关键性指标。 特征：以战略为中心；自上而下分解目标；财务与非财务指标结合；源于战略目标与竞争的需要。 目前六十四页\总数九十二页\编于二十二点 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个部门、职位的具体指标 依据三个判断依 据选择各职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作 要 点 负责人 管理高层、财务部 人力资源部 依据考评管理 流程 定期跟踪指标 并制作报表 确定每一岗位的 关键业绩指标 分解经营计划 与财务预算 每个经营期末，由人力资源部负责计算结果 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 召开总经理办公会， 针对指标进行工作总结及计划 总经理、副总经理、部门经理 目前六十五页\总数九十二页\编于二十二点 关键业绩指标的分类 效 益 类 营 运 类 组 织 类 目前六十六页\总数九十二页\编于二十二点 D.战略导向型绩效考核方法 考核重点：考核方法与企业战略目标的一致性。 适用范围：管理基础好。员工素质高且注重企业战略目标的企业，特别适用于知识技术型的企业。 常见方法：平衡记分卡（BSC）、关键业绩指标法(KPI)、目标管理法(MBO)、360绩效考核方法、标杆超越考核方法等。 优点：1、根据企业的战略目标制定考核方法，利于企业战略目标的实现；2、利于保证各层级绩效目标的一致性，并提升企业整体管理水平。 缺点：1、操作难度大，耗时耗力，成本高；2、对企业的管理基础要求高；3、对员工的要求也较高，要求全员参与，涉及面很广。 目前三十页\总数九十二页\编于二十二点 八、考核结果设计 顺序法：是将考评分数按照其高低顺序进行排列，根据员工考评得到的分值所处的位置，说明员工在考评中的排序。顺序法可依据总分进行排序，也可依照要素得分或指标得分进行排序。 能级分析法：指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分；能级分析法是将分数划区分，如：0～59分为差，60～69分为一般，70～79分为中，80～89分为良，90分及以上为优。 对比分析法：将两个以上的考评结果进行对比分析，比较其绩效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行比较。 综合分析法：运用考评数据对员工进行全面、细致、综合的评价，这种评价只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行对比。 常模分析法：将某个员工