第四章渠道管理2.pptVIP

案例：奥康鞋的渠道与终端战略 我国是制鞋大国，每年鞋产量达到50多亿双，居世界第一。据统计，2001年我国鞋业出口量占总产量的60%以上，平均单价2·44美元。奥康集团地处温州，属民营企业，以生产男女皮鞋为主。近年来，奥康集团发展迅猛，销售额每年平均递增66·7%，2001年销售额达到乱2亿元。2002年9月，奥康皮鞋被评为“中国名牌产品”。2002年11月17日，在世界顶级营销论坛——美国营销年会上，总裁王振滔成为首位登上该论坛的国内企业家，向国际营销界开讲奥康 “卖鞋经”;同时。他还被评为国内皮革行业第一位中国杰出营销人 “金鼎奖”的获得者。 一、国内鞋业市场的竞争背景 国内鞋业市场竞争十分激烈，森达、金猴、达夫妮和传统的上海皮鞋等厂家众多，各厂家间展开了产品战、价格战、品牌战等，在激烈的竞争中暗藏的渠道竞争也浮出水面，“渠道战”成为各方比拼的新焦点。在市场营销中，渠道是整个营销系统的命脉，是保证产品顺利快速到达消费者的保证，长期以来，鞋业流通采用的是多级代理制的营销模式，大中商场成为各品稗抢占的重点目标。一些强势品牌价位定在中高档，确定的是 “进名城、入名店、唱主角、创一流的策略，在商场这个渠道精耕细作，占据了很大优势;而另外一些品牌刚采用低价策略，以价格优势占领市场。 第三十一页，共四十九页。 二、奥康的渠道选择 奥康成为渠道革新者。国内的主渠道成员长期固守大中商场，忽略其他渠道的建立，奥康充分利用市场空白，建立了自己的营销模式。 借助流通渠道的新局面，奥康着力发展连锁系统，挑战主渠道。奥康的革新渠道使企业的销售额每年保持了66·7%的增长速度，便企业在短期内迅速崛起，并快速超过竞争对手，重新洗牌鞋业市场。 1、连锁专卖和多渠道并重 皮鞋销售具有小批量、多型号、季节性强、服务性强等特点，比较适合采用专卖店的流通形式。奥康在国内鞋业销售上，借鉴麦当劳的特许经营模式建立起了奥康品牌专卖后，率先在二、三级城市发展连锁专卖网络，大举圈地，实现对次级市场的占领。自1998年在浙江设立第--家连锁专卖店以来，奥康借助特许加盟模式，连锁网络迅速在全国二三级城市铺开，目前专卖店已经达到2000家。茬一些强势品牌开始感叹坐失良机时，奥康市场不断放大，并向竞争者渠道发起了攻击。这促使购买竞争品牌的消费者迅速实现品牌的转换，奥康市场占有率明显提高，返款及时。 第三十二页，共四十九页。 在充分占领二、三级城市市场的基础上，奥康把营销的重点转向了城市，面向国内百家大型商场推出了A计划，其要点是商场核定年度销售任务、企业在商场选择位置，奥康根据发展需要在合作方式、品牌选择和业务培训等方面采用国际一流的操作流程与国内大型商场进行合作。奥康计划将旗下各品牌积聚起来在一个零售点出售，开设国内制鞋企业独有的品牌超市。 奥康把大商场作为渠道开发的新目标，具有两方面的意义:首先，实现奥康产品的全面市场覆盖，市场网络编织得尽量不留空白点，提高市场占有率;其次，挺进大商场，抢占市场制高点，锁定高收人人群，发挥广告效应，提升 品牌形象。到目前为止，奥康开设的店中店已经达到800家。此外，奥康还在谋求迸人新的渠道，多渠道的营销策略构筑了奥康的立体市场网络。 第三十三页，共四十九页。 2、品牌划级策略 奥康针对不同的细分市场，采取了品牌分级战略，构建全面的立体品牌组合，全面阻击竞争品牌。奥康现在国内推出了奥康、康龙、美丽佳人等3个品牌，奥康针对不同品牌开始强化渠道分布的合理性，并尽量做到不同品牌的合作，优化企业资源。 (1)奥康：定位于A、B级市场。奥康锁定的是工薪阶层，消费者量大面广，因此滚品牌进攻方向以大中城市为主，零售点多设在地市级城市的繁华商业街，零售终端以连锁专卖店与店中店为主。 (2)康龙：定位于C级市场。康龙为大众旅游休闲鞋。康龙的消费人群注重价格实惠与款式新颖。因此在渠道上采取专卖为主、代理为辅的做法，进攻方向为农村和乡镇，零售点设在一些乡镇的主要街道或城市的普通商业街 (3)美丽佳人：定位于A级市场。美丽佳人的进攻方向是大的中心城市和沿海开放城市，零售点设在白领阶层经常光顾的注重品牌的繁华商业街或各大名牌商场，满足白领女性的时尚要求， 3、终端控制 奥康采用垂直营销系统，增强终端控制力，在加强加盟店管理与支持力度的同时，充分发挥直营店对市场的影响力， 第三十四页，共四十九页。 (1)采用垂直营销系统。目前在消费品销售中，垂直营销系统己经成为一种主流的分销形式。奥康设立了营销总公司，由营销总公司在全国设立省级分公司、省级以下地区设办事处，对终端市场进行管理和供货，建立了由制造商主导的垂