罗宾斯《管理学》 .docx

管理学 03 III 篇 计划 03 9 章 计划的工具和技术 评价环境的技术 在本书第 8 章中，我们详细地阐述了战略管理过程，在这一节中，我们想考察几种成熟的技术，它们能够帮助管理者应付评价组织的环境要求，这是战略管理过程中最具战略性的方面之一。20 年前，环境分析是一种非正式的尝试，全靠管理者的直觉判断。今天， 利用结构化技术，如环境扫描、预测和基准化技术，可以显著地提高一个管理者准确地分析环境的能力。 环境扫描 玛丽·艾里特在马萨诸塞州经营一家玻璃公司，好投标 18 000 美元竞争一项修理教堂玷污的玻璃窗项目，她中了标但亏了本。艾里特从这项失败中得到了一个有益的教训。现 在，她为每一个竞争者建立了一个文件，在贸易展览会上与他们交往，并且写信给竞争者， 向他们友好地索取价格表和小册子。 无论小企业还是大企业的管理者都日益转向环境扫描 (Environmental Scanning),以预测和解释环境的变化。环境扫描是指浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。 环境扫描的重要性最初是由人寿保险行业的企业在 70 年代末首先认识到的。人寿保险 公司发表，社会对其产品的需求正在下降，但是它们收到的所有关键的环境信号，都对人寿保险的销售非常有利。经济和人口在持续增长，生育高峰年代出生的婴儿已经读完了中学，加入到劳动大军中，并且开始承担起家庭的责任。人寿保险市场应当进一步扩展，但事实却相反。人寿保险公司没能认识到的是美国家庭结构的基本变化。 代表着新保险的主要购买群体的年轻家庭，趋向于夫妇双方就业和越来越多的家庭不 要孩子。这类家庭对人寿保险的需求，远远小于那些家中只有一人就业，配偶在家照料孩子的家庭。一个有着几十亿美元营业额的产业，也会忽视如此基本的社会变化，更说明了开发监视环境重大变化的技术的重要性。 环境扫描增长最快的领域之一是竞争者情报 (Competitor inteligence)，它寻求竞争者的基本信息：谁是竞争者?他们正在做什么?他们正在做的事情对我们有什么影响?正如玛丽·艾里特得到的教训，竞争方面的准确情报，使得管理者能够预见竞争对手的行动而不仅仅是 对其作出反应。 一位竞争情报专家强调，一个组织制定关键战略所需的 95%的有关竞争者的信息，都可以从公开出版物中得到。也就是说，竞争者情报不是组织的谍报。广告、推销材料、印 刷品、向政府机构提交的报告、年度报告、征询广告、新闻报道，以及产业研究都是很容 易获得的信息来源的例子。贸易展览会和公司销售人员的汇报，也是竞争者情报的有效来 源。许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品，然后由自己的工程师们将其拆开来，仔细 研究其中有哪些新的技术创新。 广泛的环境扫描有可能解释出许多问题和联系，这些问题和联系可能影响你的组织当 前的或拟议中的计划。并非所有的信息都同等重要，历此通常需要将信息的焦点限制在 3 个~4 个最重要的问题上，并就每一个问题发展出一套设想方案。 一个设想方案(Scenario)是对未来可能会是什么样的一种连贯的思考。例如，如果环境扫描发现国会对提高全国最低工资水平的兴趣在增加，麦当劳可能提出多种假设来评价这 一事件一旦发生的可能后果。如果最低工资提高到 1 小时 5 美元，将会对公司的劳动力供给产生什么影响?如果提高到 515 美元又会是什么结果?这种变化对人工成本会有什么影响? 竞争对手会怎么反应?不同的假设将导致不同的结果，这种策划的目的不是试图预测未来， 而是通过在不同的特定条件下演练可能的对策，以减少未来的不确定性。例如，麦发劳可 能开发一套关于最低工资问题的设想方案，包括乐观的和悲观的多种情况，然后，相应地 制定战略调整方案，以获取和保持竞争优势。 预测 环境扫描为预测奠定了基础，从扫描中获取的信息被用于形成设想，这些设想又为预测确立了前提，而预测则是对未来结果的预言。 预测的类型 或许管理当局最希望了解的两种预测结果是未来的收入和新技术的突破， 但是，实际上组织的任何一般的和特定的环境要素，都可能是预算关注的对象。 萨拉—李公司(Sara Lee)的销售额水平驱动着采购需求、生产目标、劳动力需求、库存和其他许多决策。类似的，亚利桑那大学来自学费和州政府预算的经费，将决定能够开设的课程、教师的需求、教师工资的增长，等等。这两个例子都说明对未来收入的预计，即收入预测(Revenue forecasting)，无论对营利性或非营利性组织来说，都是计划的一个关键要素。 管理当局从哪里得到数据进行收入预测?一般地，是从历史的收入统计数字开始。例如， 去年的收入是多少? 年收入的变化趋势是什么?哪些社会的、经济的或其他因素的变化，可能会改变未来的收入变化趋势 ?在特定的环境下，我们的竞争对手可能采取什么行动 ?对这些问题的回答将为收入预测提供