高教社马工程人力资源管理教学课件unit 3.pptx

;;第一节 职位分析 一、职位分析概述;1.职位分析的概念及其五大维度;2.与职位分析相关的概念;（二）职位分析在人力资源管理体系中的功能定位;（三）组织结构优化与职位分析;（四）职位分析的流程;二、职位分析的技术与信息收集方法;1. 任务分析;2.方法分析;3.人员分析;（二）职位分析信息的收集方法;2.问卷调查法;3.观察法;4.主题专家会议法;5.文献分析法;6.工作日志法;三、职位说明书;（二）职位说明书的内容构成; 1.工作描述;工作描述中的动词选择;2.工作规范;第二节 职位设计与职位再设计;一、职位设计的基本模式 ;流程导向的职位设计是梳理与确定组织的核心流程，从流程中拆分出流程节点并界定节点职责，合并职责类似或相近节点，最终形成职位职责和职位分布体系。 该模式的优点是工作职责流程化、因事设岗和决策效率高，可以相对容易地确定组织核心职位和薪酬分配重点。 缺点是并非所有职位职责都可以流程化，流程梳理、拆分、合并与诊断等工作耗时耗力，若不能合理布局，管理效率会因此而降低。这种模式适用于规模较大、流程与管控体系较完善的组织。;团队导向的职位设计是将组织目标或任务分解到团队层面,通过某个或某几个团队的工作来实现组织目标或任务。团队领导者主导团队内部的职责分工、授权、考评激励与协调工作。 该模式的优点是对外部市场需求变化的反应速度快,团队成员之间可以形成互助关系,沟通协调成本低,决策效率高。 缺点是确定团队领导者人选的难度较大,对组织人才培养体系要求较高,团队成员之间存在多重领导等问题。 这种模式适合于项目制的组织,如医院的主任医师负责制、研究机构的项目责任制等。;能力导向的职位设计与前三种模式存在明显差异,前三种模式是以工作任务为中心,而能力导向的职位设计是以职位对人的能力要求为中心。 这种模式既对组织目标进行分解,也分析达到组织目标必备的知识、技能和能力等要素,然后将这些要素分解到相应的职位上,形成职位对任职者的能力要求。 该模式的优点是通过充分授权来实现员工的自主管理,减少监督层和管理层,激发员工潜能。 缺点是准确界定和测评职位所需能力及其等级并非易事,同时,能力与目标之间存在脱节的风险,所以这种模式需要组织建立制度保证体系,如目标考评机制和激励体系等。这种模式常应用于科技类组织。; 二、职位设计的内容与方法 ;三、职位再设计的内容与方法 ;第三节 胜任素质模型;胜任素质(competency)是指在特定职位上取得高绩效的员工所具备的知识、技能、社会角色、态度、自我形象、价值观、动机和特质等个体特征。 这些个体特征是可测量、可预测的,并能够将绩效优秀者与绩效一般者区分开来。;（一）胜任素质的定义;（二）胜任素质的理论模型;美国学者理查德·博亚特兹提出了胜任素质洋葱模型。洋葱模型展示了由内到外、层层包裹结构的胜任素质,最核心的是动机和个性,然后向外依次展开为社会角色、自我形象、态度、价值观,以及知识和技能。;（三）胜任素质模型的定义;右图直观简约地呈现了某组织人力资源主管职位胜任素质模型。该模型明确了人力资源主管职位需要的能力类型和能力等级，是该职位任职者胜任素质要素的结构化表达，为组织人才甄选“培训管理和绩效考核等提供了直接依据。;根据不同的应用目的和适用范围,组织可以将胜任素质模型划分为: 全员胜任素质模型：是组织所有成员都需要具备的胜任素质要素的组合,是组织文化、经营理念、发展战略、业务特征、用人偏好等因素的综合体现，适用于组织内所有部门所有职位的所有员工。 职位序列通用胜任素质模型：是组织内某一职系中所有职位都需要的胜任素质要素的组合，体现了职系的特殊属性，显示职位序列的通用胜任素质要求,如中基层管理干部胜任素质模型、市场营销类职位胜任素质模型等。 职位专业胜任素质模型：是指某个特定职位所需要的专业胜任素质要素的组合，体现职位的专业胜任素质要求；是组织胜任素质管理的主体内容,用于甄选员工和培养核心人才,以实现组织人员素质与职位之间的有效匹配。 ;二、任职资格与胜任素质模型;任职资格是任职者完成职位工作所应具备的基本素质和能力体系,胜任素质模型是任职者取得高绩效所应具备的素质和能力体系,两者相互补充、相互融合,并可以对应衔接和转换。实践中,组织可以按照胜任素质模型开发的要求将任职资格能力和素质等要素进行分解、合并和转换,建立符合组织需求的胜任素质模型,为组织实现高绩效奠定基础。 1.任职资格的维度 一般来说,任职资格主要有知识、经验、能力和个性特质四个维度,分别体现职位对任职者四个方面的要求。 ;任职资格向胜任素质模型转换是一个结构化和标准化的过程，主要体现在三个环节： 根据组织战略，结合组织实际，确定组织需要建设的胜任素质模型的类型。 按照胜任素质模型构建的目的和要求，运用胜任素质数据获取和分析的多种