全面预算管理体系的建立.pptxVIP

全面预算管理体系的建立第1页/共105页第2页/共105页战略目标实现的保证：全面预算管理一、全面预算管理的三种模式●财务层次的预算模式： （小预算） 仅以企业本身的财务预算为主的预算模式，根据预算目标对象作为利润、成本、费用中心的简单定位来制定预算； 这一层次的预算体系研究的就是公司所有部门的在利润、成本、费用三个中心的界定： ⊙成本中心：对下属生产部门的预算指标仅以生产成本为主体，部门的任务是单纯地在降低成本上的种种努力的过程； ⊙费用中心：对下属职能部门的预算指标仅以日常费用为主体，部门的任务是在完成所有日常事物性工作的同时，严格控制费用支出的程度与效果； ⊙利润中心：对下属经营部门的预算指标仅以创造的利润为主体，部门的任务就是完成公司所下达的利润完成目标，在一定的价格范围内，尽可能多地实现销售与利润比例； 各预算单位是预算制定的主体，而公司则是被动的受体第3页/共105页战略目标实现的保证：全面预算管理●战略层次的预算模式： （中预算） 以公司的长期发展战略为主的预算模式；将公司内部所有预算单位的预算配合公司战略来制订公司全面预算； 与财务层次预算不同的是，战略层次的预算模式首先是以公司长期发展战略为前提，在保证战略目标得以实现的基础上，各预算单位再根据自身的战略角色编制的不同的单位预算。而全公司所有预算主体的预算汇总的结果必须是公司整体战略目标的结果。如果与公司终极目标不一致的，各单位必须根据实际情况层层推进、降耗挖潜、调整预算，力争达到公司的目标要求。 公司在制定预算目标时应首先明确战略发展方向，通过科学谨慎的市场调研与业务板块的前瞻性研究，确定在不同板块的发展战略。市场的研究将充分理解市场对预算期间内可能产生的对业务的影响，并制订相应的应对手段，将预算的弹性空间降低至最小。同时，根据公司现实的资源来制定战略目标，集中公司内部现有资源保证战略目标的实现。下属各预算主体根本本单位在公司战略中的定位来分解完成自身的预算目标。财务预算仅是全面预算的一个方面。表面上公司成为了预算的主体，各预算单位是被动的受体第4页/共105页战略目标实现的保证：全面预算管理●整体层次的预算模式 （大预算） 根据公司的整体战略，配合公司内部所有资源，包括人力资源开发的整体资源预算模式； 公司整体预算的制订是综合了财务预算、战略目标，以及人力资源的全面预算。在现有各预算单位的基础上增加了充分理解公司战略目标的职业独立董事和后备人力资源储备。将全面预算管理与员工的招聘、培训、储备与战略管理和财务预算进行有机地结合，通过人力资源开发体系保证战略目标的实现。 公司将每年的预算编制程序与人力资源开发体系的结合作为可持续发展的前提。通过预算体系将公司的战略任务灌输给每一个员工，用人力资源体系将战略压力有效地分配成每个员工的战略压力，通过预算体系使员工主动理解公司的战略发展目标，配合科学有效的培训机制逐步形成各个员工的自身现实发展目标，最终通过所有员工的主动性来确保公司战略的有效实施。 目标模式第5页/共105页战略目标实现的保证：全面预算管理二、全面预算管理的三个层次 在公司的全面预算管理体系中，三个层次的主体决定了体系的有效性和完成的可靠性●公司决策层： （职业老板）-贤人 作为公司的最高层次的领导者，依靠的是人的悟性。领导者对商业的感觉力和对人的测评水平决定了一个企业的发展战略和预算管理体系的有效性。●公司控制层： （职业董事）-强人 作为公司的战略发展与预算管理的控制主体，这一层次的控制者任务是如何将公司的战略目标通过预算的形式分解成为公司内部各个业务单位的战略任务，所以必须是对公司战略充分理解，并对公司业务领域精通的强人。通过这一层次的中转可以将公司战略完全地贯彻到下面的执行主体中，博奕和敏锐的洞察力是其主要能力。 ●公司执行层： （职业经理）-能人 作为公司战略目标的执行层，这一层次的经理人必须是对业务领域极其精通，并掌握有效的执行手段与工具的能人。他们必须具备对所属员工的强烈感染力和与市场的融合力，高超的经销能力、推断能力与各种商业技巧，同时对员工的培养能力也是必须掌握的。第6页/共105页例科学的项目决策控制体系：决策层决策层代表职能部门、决策层与项目组对可行性论证、博奕的过程。执行层投资决策咨询委员会控制部门项目实施经理或子公司总经理战略规划部财务部人力资源部项目组项目组项目组项目组项目组产业论证 财务论证 控制论证 试运营论证 全面投资论证第7页/共105页例投资评估项目须具备的程序：寻求机会资信及市场调查投资评估筹资能力专业管理能力获利退出对行业的深刻理解畅通的市场信息渠道对企业各方面的严格审计（财务、人力资源、运营能力、组织和战略等）全面深入的市场调查高水平的评估技巧对财务