二级建造师资料施工管理.docx

h h 1000 施工管理 令 令 令 令 施工方的项目管理 项目管理的核心任务是项目的目标控制(费用目标、进度目标和质量目标)。 项目 目标控制的基本方法是： 动态控制原理。 费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控 制(途径)，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段(设计准备阶段、设计阶段、施工 阶段、动用前准备阶段、保修阶段) 建设项目参与各方项目管理的涉及阶段、目标、任务 参与方 业主方 设计方 供货方 建设项目工 程总承包方 施工方 涉及阶段 整个实施阶段 整个实施阶段、 主要在设计阶段 整个实施阶段， 主要在施工阶段 整个实施阶段 整个实施阶段、 主要在施工阶段 项目管理的目标 项目的投资、 进度 (动用 或 交付使 用)、 质量目标(满足技术规 范、技术标准、及合同 约定的) 自身三大目标及项目的 投资目标 自身三大目标 自身三大目标及项目的 投资目标 自身的三大目标 项目管理的任务 三管三控一协调 三管三控一协调 投资控制：(设计成 本及项目的投资目 标 三管三控一协调 三管三控一协调 投资控制： (总承包 方的成本控制和投 资目标) 三管三控一协调 重点强调 安全管理是项目管理 中的最重要的任务 基本出发点是：实现生 产过程的组织集成，克 服设计与施工分离的 弊端， 缩短设计周期， 主要意义在于：并不在 于总价包干，也不是交 钥匙，目的是为建设项 目增值 h h 令 令 令 令 项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 业主方是建设工程项目实施过程 生产过程 的总集成者、总组织者，因此对于 一个建设工程项目而言， 业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 属于业主方的项目管理： (投资方、 开发方、 咨询公司、 监理、 委托的招标代理) 属于施工方的项目管理： (施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、施工任 务的执行方、提供劳务的参与方) 属于建设项目总承包方的项目管理(设计和施工任务综合的承包、 设计、采购 和施工任务综合的承包 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶 段和保修期。 (五阶段) 施工总承包方和施工总承包管理方的比较 对 对分包的组织管理职责(相同) 负责组织和指挥它 自行分包或业主指 定分包施工单位的 施工， 并为分包施 工单位提供和创造 必要的施工条件。 负责管理所有的分 控制三大 目标 包施工单位。 和对外协调 业主方选定的分包 方应经施工总承包 管理方的认可。(如 对分包不满意，业 主执意不更换，可 拒绝对该分包承担 管理责任) 承担任务方式 (不同) 任务的执行和组织 的总的责任。 (承担施工任务外 还负责对分包的组 织和指挥) 一般情况下不承担 施工任务，它主要 进行施工的总体管 理和协调 (可通过竟标参与 施工) 签 合 同 方 式 (不同) 除与自行分包 签订合同外也 或可能与业主 指定分包商签 订合同 一般情况下不 与分包方和供 货方直接签订 施工合同。 施工总承包方 施工总承包管 理方 h 令 令 令 令 令 h 施工管理的组织 (重点) 影响项目目标实现的因素( 个) 组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织， 组织是目标能否实现的决定性因素 目标控制的主要措施( 个) 组织、管理、经济、技术。 组织措施是最重要的措施 组织论主要研究： 组织结构模式、组织分工、工作流程组织 组织结构模式反映各子系统部门、人员指令关系， 包括职能组织结构、线性组 织结构、矩阵组织结构、是相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、 是相对静态的组织关 系 工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系 是动态关系 组织工具包括(三图二表) 项目结构图( ) 组织结构图( ) 工作流程图 工作任务分工表 管理职能分工表 特 特征 表达的含义 矩形框的含义 项目结构图 直线连接矩形框 (树状图) 对一个项目结构进行逐层分 解。反映组成该项目的所有工 作任务 一个项目的组成部分 组织结构图 单向箭线连接矩 形框 ( ) 反映系统中各组成部门之间 的(组织) 指令关系 一个组织系统中的工作部 门 工作流程图 单向箭线连接矩 形框、菱形框表 示判别条件 反映组织系统中各项工作之 间的逻辑关系 各项工作 合同结构图 双箭线连接矩形 框 反映一个建设项目各参与单 位之间的合同关系 各参与方 h h 令 项目结构分解应考