第七章非营利组织的绩效管理.pptVIP

（2.1）价值： 在绩效反馈阶段非常有用，这些记录资料很有说服力，可以作为给员工评价绩效分数的重要依据。更重要的是，这些记录可以用来向员工提供明确的反馈，让员工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好。 （2）评价： 第六十二页，共九十三页。 （2.2）、面临的难题： 管理者要知道在工作中需要观察什么、记录什么。这就要求对各个工作岗位的关键行为进行识别．确定什么样的行为是影响工作的关键行力，什么样的表现是积极行为，什么样的表现是消极行为。完成这项工作需要较高水平的专业技 能，而且工作量较大． 其次．关键行为事件法要求管理者每天、每周注意对员工的行为进行观察，并做必要的记录，在他们看来，这是相当花费时间和精力的一项活动，管理者往往难以持之以恒。 第六十三页，共九十三页。 （1） 评价中心法：也称情景模拟法，是一种模拟工作评价法。这是一种针对工作潜力的考核方法，原来主要用于招聘人员评价和晋升人员评价中，现巳扩展用于人员培训与开发中、员工能力和个人特征评价中，为个人发展、绩效改进和晋升提供依据。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考核人的工作能力进行考核。 3.2.3、评价中心法 第六十四页，共九十三页。 （2）评价中心法常用的模拟工具 2.1）公文筐练习：模拟公司发生的实际业务、管理情景．提供给评价对象的信息资料有财务、认识、市场、政府法规、客户等十几份或者更多。这些材料通常放在公文筐中，等待评价对象处理．这个测验要求评价对象以指定管理者的身份模拟真实生活中的想法，在规定的时间和条件下，对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。逋过观察评价对象处理过程中的行为表现和书面报告，对计划、 组织、预测、决策等能力进行评估。 第六十五页，共九十三页。 2.2）无领导小组讨论：由一组评价对象组成一个临时工作小组，讨论给定的问题， 并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就是观察小组讨论过程中每个人的表现，对评价对象的组织行为、洞察力、倾听能力、说服力、感染力、团队意识和成热度进行评估。 第六十六页，共九十三页。 沟通阶段 绩效计划 阶段的核心 一阶段：回顾有关的信息 三阶段：讨论管理者提供的帮助 二阶段：确定关键绩效指标 注意事项：1、准备好沟通的环境和气氛 沟通原则：平等原则－管理者和员工在沟通中是一种相对平等的关系 主动性原则－发挥员工的主动性 管理者的角色：使员工个人工作目标与整个业务单位乃至组织的目标结合 指导员工在组织内部与其他人员和其他业务单元中的人进行 协调配合 第三十页，共九十三页。 （二） 1、时间：贯穿整个绩效管理期间 2、实质：持续的绩效沟通过程 3、方式 （二）绩效的实施与管理 正式沟通：会议、面谈等 非正式沟通：走动式管理、非正式团队活动 第三十一页，共九十三页。 4、内容： 按照计划开展工作 对被评估者的工作进行指导和监督 对发现的问题及时予以解决 对绩效计划进行调整 第三十二页，共九十三页。 （二） 5、目的： l ） 通过持续的沟通对绩效计划进行调整 2 ）员工需要在执行绩效计划的过程中了 解有关的信息 一是关于如何解决工作中的困难的信息． 二是关于自己工作做得怎么样的信息。 3）管理者需要知道有关信息。－协调团队工作，二进行绩效评估 第三十三页，共九十三页。 （三）绩效评估 （四）绩效反馈 目的： 1）对被评估者的表现达成双方一致的看法。 2）使员工认识到自己的成就和优点 3）指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不中之处，或员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想做得更好仍然有一些需要改进的方面 4）制定绩效改进计划 5）协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 第三十四页，共九十三页。 （三）绩效评估 1、绩效评估：又叫工作表现鉴定或工作情况鉴定，简单地说．绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录，并及时将绩效评估结果反馈给员工，从而起到有效的检测及控制的作用。 第三十五页，共九十三页。 2、绩效评估的类型 (