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执行不力的第八大病因：事必躬亲，未能授权 下列哪些权不可授？ 一、对下属的考核权 二、重大决策权 三、财务审核签批权 四、重大人事任免权 怎样才能保证授权之后，下属不会失控、不会违规操作？ 一、建立任务报告反馈制度 二、建立监督检查制度 让工作充满智慧 让智慧创造价值 第三十页，共五十页。 执行不力的第九大病因：管控不力，奖罚不当 管控的核心在于检查，只相信数据和事实，不要相信人 检查应遵循PDCA制度 计划（Plan） 执行（Do） 检查（Check） 处理（Action） 让工作充满智慧 让智慧创造价值 第三十一页，共五十页。 四、缔造执行文化 有道是：成功的界定问题，就已经解决了问题的了一半。 一个真正优秀的企业，它一定是奉行“执行文化”的企业。所以根本的解决之道，是建立一种执行文化，让所有文化的终极——执行文化来影响执行者（也就是我们所有的员工）的意识，进而改变员工们的心态，最终让执行者自觉改变行为。而这是需要我们所有人去共同努力、奋斗才能达成的 。 让工作充满智慧 让智慧创造价值 第三十二页，共五十页。 如何建立我们的执行文化？ 所谓执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。 我们所要倡导的执行文化就是：“ 上行下效，坚决执行；认真第一，聪明第二；监督有力，赏罚分明；锁定目标，简单重复。” 对于员工（不管是基层还是中层）而言：没有任何借口、全心全意立即行动，（要走出自我中心主义）。 对于中层管理人员而言：需起到承上启下、上行下效，带领、指导基层员工去执行公司的战略的作用 执行的典范当数《把信送给加西亚》中的上尉罗文。 让工作充满智慧 让智慧创造价值 第三十三页，共五十页。 案例三 《致加西亚的信》内容简介： 当美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里-没有人知道确切的地点，无法带信给他。美国总统必须尽快地获得他的合作。 怎么办呢？ 有人对总统说”有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找得到。”他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。关于那个”名叫罗文的人”，如何拿了信，把它装进一个油布制的袋里，封好，吊在胸口，划着一艘小船，四天之后的一个夜里在古巴上岸，消逝于丛林中，接着在三个星期后，从古巴岛的那一边出来，已徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚――这些细节都不是重点，重点是：麦金利总统把一封写给加西亚的信交给了罗文，而罗文接过信之后，并没有问：”他在什么地方？”罗文的事迹通过《致加西亚的信》一本小册子传遍了全世界，并成为敬业、服从、勤奋的象征。故事很简单，但其中却学期着学习与创业的道理。 让工作充满智慧 让智慧创造价值 第三十四页，共五十页。 几乎所有人都认为，《把信送给加西亚》颂扬了一种忠诚、敬业的美德，但我宁愿认为它倡导的是一种执行力和执行文化。当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪里，他只知道自己惟一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说，没提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾身，排除一切干扰，想尽一切办法，用最快的速度去达到了目标。 让工作充满智慧 让智慧创造价值 第三十五页，共五十页。 高 效执 行 力人力资源部苏凡 让工作充满智慧 让智慧创造价值 第一页，共五十页。 目录 一、执行力的定义和重要性 二、执行力问题的表现 三、执行不力的九大病因 四、缔造执行文化 五、总结 让工作充满智慧 让智慧创造价值 第二页，共五十页。 一、执行力的定义和重要性： 执行力有两个概念： 第一是组织执行力，也叫宏观执行力，就是企业制定的战略、远景规划、长远目标能不能落实到位； 第二是微观执行力，就是组织中每个部门和个人的执行力，也就是说，每个部门或个人能否积极主动、保质保量地按时把目标变成增值结果的能力。 让工作充满智慧 让智慧创造价值 第三页，共五十页。 企业中执行力的含义： 所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻决策者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。 让工作充满智慧 让智慧创造价值 第四页，共五十页。 案例一 东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。 让工作充满智慧 让智慧创造价值 第五页，共五十页。 日本人的绝招是什么？ 答案是：执行！无条件地执行。 日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。 那么企业的本质是什么 ？ 是领导者按市场需求预设一个