高校团队的构建培训课程.pptVIP

二、确定不同能力的成员 要想有效运作，一个团队需要三种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员。第三，团队需要若干善于玲听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其潜能。对具备不亩技能的人进行合理搭配是极其重要的。但在团队形成之初，并不需要以上三方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。 高绩效团队还要能够便员工恰当地匹配不同的角色。例如，长期使球队保持赢势的篮球教练知道如何挑选有远大前途的队员，识别他们的优势与劣势，并把他们安排到最适合他们才能的位置上，使他们能为球队做出最大贡献。这种教练们能够认识到，一个要想获胜的球队需要具有多种技能的成员，如控球手、强力得分手、三分球球手、投篮阻挡手等等。成功的球队拥有能够胜任关键位置的球员，并能在了解球员技能和爱好的基础上，把他们配置到各个位置。 一系列研究已经证明，在团队中人们喜欢扮演9种潜在团队角色，如表11-1所示。现在我们就来简要描述这9种角色位置，并考查它们对于塑造高绩效团队的意义。 第三十页，共五十一页。 第三十一页，共五十一页。 9种团队角色: 第一，创造者一革新者:产生创新思想。 一般来说，这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。 第二，探索者一倡导者:倡导和拥护所产生的新思想。 他们乐意接受、支持新观念。在创造者一革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并寻求资源支持新创意。他们的主要弱点是，不一定总是有耐心和控制能力保证创意贯彻到每一个细节。 第三，评价者一开发者:分析决策方案。 他们具有很高的分析技能。在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，是再合适不过了。 第四，推动者一组织者:提供结构。 他们喜欢制定操作程序，以使新创意转变为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立各种规章制度，以保证按时完成任务。 第五，总结者一生产者:提供指导并坚持到底。 与推动者一组织者相似，他们也关心结果。但他们的着眼点主要在于:坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为傲的事情是:自己生产的产品合乎标准。 第三十二页，共五十一页。 第六，控制者一核查者:检查具体细节。 这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。 第七，支持者一维护者:处理外部冲突和矛盾。 这种人做事有强烈的信念。他们在支持团队内部成员的同时，会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。 第八，汇报者一建议者:寻求全面信息。 他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人。他们愿意在做出决策之前得到更多的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分搜集信息而不是匆忙决策方面，起着非常重要的作用。 第九，联络者:合作与综合。 最后一种角色与其他角色有重叠，上述8种角色中的任何一种都可以扮演这种角色。 联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协助者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效做出各种不同的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。 第三十三页，共五十一页。 如果强迫人们去承担以上各种角色，大多数人能够承担得起任何一种角色，但人们非常愿意承担的通常只有两三种。管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员们好的风格相一致。通过把个人偏好与团队的角色要求适当匹配，团队成员就可能和睦共处。 开发这种框架的研究者认为，团队不成功的原因在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够。优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间地协同共事，以及他们间开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的存在。我们寻找了一些有不同社会背景和学科背景的人，并试图将他们混杂在一起。比如说在一群谍谍不休的人中间，混入一些不善言语的人;在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必将造成一种充满活力，但又极其混乱和无序的氛围。他们让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面的形式发表言论，这将有利于群体中相互尊重意识和团队精神的营造。 第三十四页，共五十一页。 三、创建互信的环境 高效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特