廖泉文-招聘与录用-第10章 录用决策new.pptVIP

二、录用效益分析 招聘过程提高了企业的知名度 正确的选聘给企业带来新的活力、新的思想，可以使企业的竞争力上一个大台阶 正确的选聘会提升企业的生产力，使企业快速壮大 思考题 你认为录用决策与哪些因素有关?决定性的因素是什么？ 招聘、录用过程也是企业树立形象的过程。你个人认为其中哪一个环节更能展示良好的企业形象？ 如果你遭到企业的“辞谢”,将会用什么方式来解决你与企业在招聘过程中存在的分歧？ 如何规避录用中的法律风险？ 如果你是老板,遭到你将聘用员工的拒聘,会如何处理接下来的事情？谈谈你处理这一事件的先后顺序。 二、录用决策者 企业普通员工或 最基层的管理者 一般是由人力资源管理部门具体完成的 企业中层管理者 由工作团队共同作出 企业高管 大多由人力资源高级顾问和董事长共同对应聘者 进行多轮面试,并经过多次讨论而作出 三、录用决策的程序 （一）总结应聘者的有关信息 “能做什么” 现在能做什么 将来能做什么 “愿做什么” 愿意做什么 志向是什么 指的是知识和技能以及获得新的知识和技能的能力（或潜力） 指工作动机、兴趣和其他个人特性 （一）总结应聘者的有关信息 工作表现的关系图 两个圆相交的面积越大,工作表现就越好 （二）分析录用决策的影响因素 是根据应聘者最大的潜能,还是根据组织的现有需要？ 企业现有的薪酬水平与应聘者的期望值的差距。 是以目前对工作的适应度为依据？还是以将来发展的高度、可发挥的潜能为依据？ 对于合格的标准是否有特殊要求？ 对才华高于职位要求的人才是否予以考虑？ （三）选择录用决策的方法 诊断法 定义：根据决策者对某项工作和承担者资格的理 解，在分析应聘者所有资料的基础上，凭主观印 象作出决策。 优点：方法简单，成本较低，广泛使用 缺点：主观性强，评价者的素质和经验在 科学合理的判断中着要作用。 统计法 定义：这种方法首先要区分评价指标的重要 性，赋予权重，然后根据评分结果用统计方 法进行加权运算，分数高者即获得录用。 三种模式 补偿模式：并联指标 多切点模式：最低分数 跨栏模式：串联指标 （四）在相关层面上研究和讨论 在选择好录用决策的方法后，必须决定在哪一个层面上决策，如董事会、、总裁办公会、人力资源部与人才需求部门领导联席会、人才需求部门办公会等。 在这些相关层面上进行研究和讨论，有利于比较各位应聘者的优点和缺点。 （五）决定录用的名单 最有潜力应聘者与人才需求主管诊断性面谈 第2节 录用背景调查 录用背景调查的程序 录用背景调查的主要方法 进行录用背景调查应该注意的问题 一、录用背景调查的程序 确定统一的指导方针。 用人单位应该首先根据单位的规模、实力决定录用背景调查的强度。 通过工作分析确定对某个岗位的调查内容。 调查之前，企业应要求被调查者以书面的形式签名同意企业对其进行录用背景调查。 选择适当的调查方式。 培训调查员。 核对应聘者提交的材料与企业录用背景调查得到的信息。 网络调查可以作为重要的辅助工具。 二、录用背景调查的主要方法 档案查询 电话查询 当面访问 发函调查 委托调查公司调查 从资信评估公司购买信息 三、进行录用背景调查应该注意的问题 对应聘者隐私注意必威体育官网网址，调查不要涉及个人隐私。 应注意调查的对象，如果是应聘者原来所在的公司或同事，态度要友好亲切、温和。 力求客观、公正、不偏听偏信，不只听一面之词。 有些事情的背景较复杂，应对调查结果进行核对，有时可向本人侧面求证。 录用背景调查的目的决不是想探听应聘者的不足，而是希望更多地获得有关其能力、技能、特长和工作特点的信息。 在录用背景调查的过程中始终保持对应聘者充分的尊重，要本着爱惜人才的原则，多收集正面信息。 第3节　录用决策的特殊问题与处理 一、对优秀人才的吸引 二、对应聘者的通知 三、协商待遇条件 四、签订劳动合同 五、对拒聘的处理 六、规避录用中的法律风险 一、对优秀人才的吸引 注意两个环节的吸引 建立招聘水池的时候，要吸引尽量多的优质的应聘者加入甄选队伍 录用阶段，应该吸引甄选出的合格人员决定加盟企业。 一、对优秀人才的吸引 企业应注意 让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。 在优秀的应聘者和企业之间寻找共同点。 提前拟定企业给应聘者的薪酬待遇。 如果对某些优秀人才存在某些疑惑，则应在决策前对疑惑点进行调查研究，排除可能有的疑问。 要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，不能让应聘者等待太久。 录用之后要让应聘者感觉到对他的尊重。 二、对应聘者的通知 录用通知： 岗位匹配性好且稳定性较佳的应聘者,可以发出正式的录用通知书 岗位匹配性好但稳定性一般的应聘者,可以发出Conditional Offer即有条件的录用通知书 稳定性好但岗位胜任力一般的应聘者,可以发出Waiting List即候补录用通知书 录用通知： 要求及时；内容：报到的起止