供应链管理及物流管理整合.pptVIP

This example is important in this discussion since in the PC industry competition is not on technology (all PC manufacturers use the same technology; Microsoft and Intel). Competition in this industry is on price and service level; the two dimension that are important in any definition of SCM. So here is a company that has been very successful competing on SCM What did Dell do and can we learn anything from Dell and perhaps apply to other industry. It is appropriate at this point to refer to the framework developed in slide 10. While other on-line grocers fit box III in that framework and face high distribution cost, solves the problem by moving to box iv. 新型的家庭杂货店 零售商的在线窗口 在线杂货店从商店里挑选货物 客户可以在商店挑选货物或支付递送费用 第二十八页，共四十二页。 零售业 实体公司建立虚拟零售店 沃尔玛、凯马特、巴诺、Circuit City 一种有效的方法－－ 混合存货战略 大批量 / 速动商品在本地存货 小批量 / 慢动商品在线购买（风险分担） 渠道冲突的危险 第二十九页，共四十二页。 电子执行 战略如何改变？ 从集装箱到单件运输 从运送到相对数量较少的商店到个体最终用户 在线销售与目录销售的区别 考虑Land’s End公司，它拥有这两种渠道 第三十页，共四十二页。 电子执行需要新的物流基础设施 第三十一页，共四十二页。 电子业务的时机 降低设备成本 取消零售 / 配送点 降低库存成本 应用风险分担概念 集中化库存 延迟产品差异化 利用动态定价战略提高供应链绩效 第三十二页，共四十二页。 电子业务的时机 供应链可视化 减弱牛鞭效应 降低库存 提高服务水平 更好地利用资源 改进供应链绩效 提供关键绩效指标 出现不正常时能够识别并发出警告 根据全球供应链数据制定计划 第三十三页，共四十二页。 配送战略 仓库 直接送货 不需要配送中心 降低了提前期 “更小的卡车” 没有风险分担效应 直接转运 第三十四页，共四十二页。 直接转运 1979年 凯玛特拥有1891个商店，每个商店的年平均收入为725万美元 沃尔玛在南方是一个小零售商，只有229家商店，每家商店的年平均收入低于350万美元 10 年后 沃尔玛拥有： 所有折扣零售商中最高的每平方英尺销售额 所有折扣零售商中最高的库存周围率 所有折扣零售商中最高的运营利润 今天，沃尔玛是全球最大的利润最高的零售商 而凯玛特呢? 第三十五页，共四十二页。 沃尔玛为何能取得如此巨大的成功 关注满足客户的需求 当客户有需求时，它能在恰当的时间和地点提供相关的商品 成本结构使其可以制定竞争性的价格 这是通过由公司补充库存实现的，这是其战略的核心 沃尔玛采用了一种被称为直接转运的物流技术 商品不断地运到仓库，然后直接分配到各个商店，而不形成库存 这一战略显著地降低了沃尔玛的销售成本，使其能够为客户提供每日低价 第三十六页，共四十二页。 直接转运的特点 商品在仓库中最多停留48小时 直接转运节省了库存和处理费用 沃尔玛通过仓库系统递送其85%的商品，而凯玛特只有50% 商店提交商品的订单 第三十七页，共四十二页。 系统特性 非常难以管理 需要先进的信息技术。为什么？需要什么样的技术？ 沃尔玛的所有配送中心、供应商和商店都通过网络连接在一起，以保证订单的处理和执行时间以小时计 沃尔玛拥有一个私有卫星通信系统，向其所有的销售商发送销售点数据，使他们清楚地知道商店的销售情况 第三十八页，共四十二页。 系统特性 需要快速响应的运输系统。为什么？ 沃尔玛拥有一个2000辆卡车的运输队为19个仓库服务 这使其能做到： 在48小时内将货物从仓库运到商店 平均每两周向商店供一次货 第三十九页，共四十二页。 配送战略 第四十页，共四十二页。 转　运 这样做的价值是什么？ 需要什么工具？ 采用分散化系统会如何？ 第四十一页，共四十二页。