财务管理培训工经部长.pptVIP

第三节 工程项目劳务管理（财务角度） 2.3.4 劳务管理--具体问题分析 问题5：临时工程管理不规范，成本投入盲区较多 1.临时工程缺乏统一核定标准。截至目前，集团公司和各子分公司基本没有针对临时工程出台相关文件或设定相应的成本费用卡控标准，相关的施工规范要求和施工报批（审）工作要求不到位，导致很多项目临时工程处于“无图纸、无计划和无成本卡控标准”的“三无”施工状态，成本控制效果无法得到保证。 2.现场临建成本的控制意识欠缺。项目普遍不把临建成本当回事，认为无足轻重。且在“跑步进场，赶超进度”的各方压力面前，“一切环节”必须让步，由此带来了临建工程的“大干快上”和成本投入无序；尤其是在“高规格、高标准”的外衣掩盖和庇护下，盲目成本投入更是惊人。最终导致结果：公司下达项目责任成本时，对“大临费用预算”被迫妥协，基本按照项目实际发生的“既成事实”的临建成本为基数，过程成本投入的“合理性”无人、无法去理算和分析，被迫提前为效益“埋单”；从检查看，各单位在搅拌站、钢筋场、梁场、驻地等方面投入不均衡，项目之间差异较大。 3.临建成本的归集和核算不清晰。从项目督导检查看，部分项目临建成本归集不清，工料机械投入无法准确清算，没有按相关标准完善临建工程施工图，并进行现场复核。工程收方把控不严，部分项目存在超量收方和超价结算的情况，导致效益流失。且临建工程因为无设计总量卡控，容易被协作队伍当作“增收创效”的沃土，不断激发其去乐此不彼地播种和收获，给项目带来较大的管理问题和反思空间。 临建工程是个筐，多少成本都能装； 第五十六页，共七十九页。 第一节 资金管理 1.做好资金预算，提高前瞻性 (1)“劳务费”付款要做到与参建单位拨付比例接近或同比例； (2) 严禁劳务费预付款； (3)要增强劳务费支付预算的实际把控能力，达到资金沉淀最大化。 2.加强合同监管，做好源头控 要坚持劳务合同范本采用，切实规避合同预付、人为抬高比例支付、支付违约利息等条款，规避各项风险。要切实提高协作队伍的战略合同能力。 风险型举例： ②皮包型。在投标时信誓旦旦，承诺可垫支施工，实则进场索款，动辄以“停工堵门”相威胁，这样的队伍信用度极低，不可信赖； ①埋伏型：如果有劳务队伍在合同签订时，不惜代价，不计条款，这样的队伍应当心。可能就是把合同当“敲门砖”，进场后就变脸；或许通过“倒卖、偷盗材料”、“虚报结算”等方式攫取不当利益。 ③瑕疵型。劳务队伍施工能力较低，进场后磨洋工或是施工水平差，导致工程进度和工程质量得不到保证，队伍实则在“添堵”。 资金收支管理建议（关于劳务）： 上述种种类型或单一、或兼而有之，在劳务合同签订时就应该警觉，尽早识别隐患，杜绝后期给施工生产带来困扰。 第二十四页，共七十九页。 3.严格资金审批，把好付款关。（成本管理系统（V1.0/2.0）、纸质版报批）；具体做到以下三点： 一是通过局审批，严控例外审批频率和项次，让参建单位或项目资金张力显现（时刻让参建单位资金处于弓弦紧绷的状态，处于“饥饿待餐”的状态）； 二是提高子分公司后台监管力度（要加大V1.0和2.0审批系统执行，提高劳务费资金审批力度，杜绝违规超付和超比例付款）。 三是按照“五均衡，两控制”原则，规范各层级拨款，增强受拨单位资金“张力”（要让劳务队伍资金供应链条尽可能的“绷紧”）。 4.统筹劳务费支付，做好相互监督。 主要就是增加财务部门劳务费支付的话语权，由财务部门统控劳务费支付。 目前很多项目劳务费付款是由“工经部门”发起，财务履行开票付款手续。这不利于资金统控，也不利于风险规避。(试想：工经人员谈合同、结算、签认、付款“一把抓”，这对项目风险和成本把控真的好吗？) 第一节 资金管理 资金收支管理建议（关于劳务）： 第二十五页，共七十九页。 资金集中管理，也称司库制度，是指集团企业借助商业银行网上银行功能及其它信息技术手段，在不改变资金所有权、使用权的前提下，对项目闲置或零散资金进行集中到总部管理，由总部统—调度、统一管理和统一运用，最大限度发挥资金的统筹支付能力。 资金集中的特点和优势：①资金使用更为高效，资金池作用得以发挥；②资金所有权和使用权不会改变，项目支配能力仍然存在（但擅自挪用，有去无回的局面不应出现）；③可以充分缓解集团和公司总部资金挤兑风险和压力，有效调剂资金余缺。 第一节 资金管理 2.1.4 资金集中 第二十六页，共七十九页。 目前看，全集团工程项目整体资金集中度呈现下滑趋势，究其原因有：(1)业主资金监管严格，资金无法有效集中；(2)项目自身抵触或怠于履行集中规定，导致无法集中；(3)项目资金集中的渠道和方式单一，应对监管措施不力 资金集中的方法手段： ①项目自身要改变思想，主动作为，要高有大局意识，不能“站错位”； ②积极