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* A公司2004年培训计划 A公司培训政策 培训开发框架 公司培训目标 培训焦点 以能力为基础的培训课程 领导和管理技术培训 专业技术培训 实例 * A公司的培训政策 建立起学习气氛 提升个人能力 增强组织竞争力 * 政策传达 项目计划 管理发展 培训需求调查 年度回顾 业绩考评 遗留问题 年度回顾 改善行动 环境变化 培训目录的检讨 A公司领导能力 协调 预算 A公司2004年培训计划 A P D C 不断改善 各部门职能培训 季度回顾 内部培训组织 外部培训需求 教员评估 课程评价 记录 培训效能分析 HRD部门的认可 培训合约 外部培训 知识分享 参考 A公司2003年培训计划 顾问的建议 A公司2004年培训开发框架 * A公司2004年培训目标 管理人员：每人进行总计64小时的培训 一般职员：每人进行总计40小时的培训 操作员工：每人进行总计24小时的培训 * A公司2004年培训焦点 对所有部门主管以上的人员进行管理培训，以提升他们的管理技巧和领导能力 对工程师进行品质工具的应用及专业技能的培训 对所有的主管进行管理技巧的培训 加强操作人员的职能培训 为新项目组织培训活动 * A公司培训日程安排（一） * A公司培训日程安排（二） * 领导和管理能力培训之高效率人员的七种习惯 培训目的： 我们希望经过培训后，参与者能够： 学习并运用有效的领导方法 消除平时无效的行动 重构你的管理原则 明了不断改善的新方法 将这些新原则应用到你的日常工作中 内容： 习惯1：事先做好准备 习惯2：明确目标 习惯3： 先干最关键的事 习惯4：拥有自信 习惯5：先理解别人，才能被别人理解 习惯6：协作 习惯7：不断实践 历时：24小时 授课教师：公司高级顾问 预算：8万人民币 * 讨论 怎样设计一个有效的培训方案？ 在培训外派管理人员时我们会面对什么样的挑战？ * 1: 学员的反应 Reaction of Participants 2: 对主要概念的理解 Understanding of Main Concept 3: 行为的改变 Change of Behaviors 4：业绩 Results 四、培训效果评估 * 培训评估 反应评估 Reaction Evaluation 观察法、面谈、意见调查等 学习评估 Learning Evaluation 笔试（学前、学后）、心得报告等 行为评估 Behavior Evaluation 观察、面谈、事后讨论等 结果评估 Results Evaluation 运营指标、绩效考核、追踪评估等 * 第三节 如何使培训更有效 * 从领导开始培训 * 三、培训与开发的作用 1、提高工作绩效 有效的培训与开发，能够增进员工的工作知识、技能以及对企业战略、经营目标、政策与策略、制度与程序、工作技能和标准、沟通和人际关系、组织与部门功能等方面深入了解。 * 2、提高员工的满足感和安全水平 培训与开发对提高员工的满足感和安全水平有正面的作用。这种作用来自于： A、知识与技能水平的提高，增强了自信心； B、感到了企业对员工的重视和关心； C、因业绩的提升，减少了指责、抱怨和挫折感，提升了成就感和士气等。 * 3、建立优秀的企业形象 培训与开发，可以传达和强化企业价值观念和行为，因此： 一方面：通过培训塑造企业刻意追求的企业文化； 另一方面：通过员工行为方式、态度和工作方法，向人们展示优秀的企业文化。 * 四、培训的误区 聘用了一个技能不合要求的人也没关系，可以通过培训提高其技能。 培训能改变员工的工作态度。 流行什么就培训什么,没有制定系统的培训目标。 有什么就培训什么，培训与具体业务断路。 效益好时无需培训，效益差时无钱培训。 培训后员工流失不合算（培训的两面性）。 人才用不着培训，庸才培训也没有用。 * 关于培训的几个重要说明 培训不是目的，而是手段 培训是解决问题诸多手段的其中一种 培训需要成本 培训要进行评估 * 东西方培训观的区别 * 现代培训与传统培训的区别 * 第二节：培训与开发的程序 * 系统培训模式 评价培训结果 计划和设计培训 实施培训 确定培训需求 * 一、培训需求分析 * 培训需求分析 打死我也 做不了！！ 不好好做我打死你 区分培训问题与管理问题 * 培训是唯一的答案吗？ 改变工作环境以使人们愿意努力工作的最佳方式是什么？ 可能是管理需求 是 考虑脱产培训、工作辅导