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如何建立应届生培养体系？ 一、要做培养体系，先分清培养与培训的区别在哪里。 1、不懂就不要轻易实施。 在很多时候，我们都会发现一个现象，很多人莫名的以为自己知道一个名字或者 一个概念，然后按自己对该名字的认识去做管理，就以为落实了该名称的内涵管 理。 就如前两年我曾经提供过的一个企业老板眼中的大数据，其实就是批发与零售这 样的数据差。所以他要将业务的盘面做开点，业务做大点，从中获得薄利多销的 多利润，所以这就是他眼中的大数据。 同样有很多企业将一个HR名称后加上一个BP ,就认为该HR成为了 HRBP。 而将其实他们连随军这明显的东西都还没有做到，更别说什么BP思维了。 而本话题中的认识其实也差不多。 以为搞点新训，与半年后的一次工作检查，就是做了新人培培养了。这样的培养 也太过容易了。 所以，要想做新人培养，一定要摘清楚什么是培养，培养来做什么，要怎么培养。 然后，我们才能真正的知道如何去做新人的培养体系。 2、培养与培训不一样。 想来很多人都看过许多电视，小说，我们回忆一下那些培养继承人，培养掌门的 做法都是怎么做的？而一般的成员又是怎样培养的？ 很显然区别很大。 一是品质差异。首先继承人综合素质或者专项素质很优秀。而其他的成员只能说 是合格或者良好偏优。这是品质上的挑选。 二是待遇差异。继承人都会有优秀的老师带，在同样努力的情况下会，会给予更 多机会,获取更多适合的资源。而其他的成员那么机会少资源获取较难。 三是会给环境。在培养继承人的时候，除了让其快速的成长技能，还会给予其适 当的历练，丰富、补充相关的辅助能力。但同时，他们也同样是在一群看起来差 不多的人群中成长，逐步提升，冒尖，而不突兀。使用其综合能力更强，致使其 专业能力与个人素质更高。而其他的成员那么只有靠自己去搏，助力较小。 四是培养方向一致。对于一个传承人的培养，他们都会一直的沿着这个方向去培 养。而在适当的时机，就会让他们挑大梁。对于普通成员，往往在成为某方面熟 手，就会很快的让其参与一般的工作中去，成为忙得没有学习时间的一群人。 五是给予创立团队机会。虽然这些企业与宗派对继承人的培养会有着下意识的区 别，但当继承人在前期与其他成员并没有明显差距的时候，并不会将这样的倾斜 培养、开小灶行为表现得明显。而是给予其在群众中，凭其优秀聚拢团队。这就 是防止了内部的矛盾与孤立问题的发生——免失群众基础。因此，在最后让其 担纲的时候，他才能顺利上手。 而在企业要做新人与接班人的培养，也同样要有这样的思维。没有投入，怎么算 培养呢？ 所以，我们可以明白培养与培训的区别在哪了。 要做培养，是需要围绕一个目标方向去做全方位的思考。首先要看其有没有这个 可能（玄幻中的体质问题，优秀基因。基础）；其次，依据基因方向，确立一个 培养方向（目标）；第三，创造条件，倾斜资源让其匹配目标方向全面成长（资 源）。 而在其中，真正的教他武功、技能，其实只是其中所花本钱精力的一局部。 所以，做培养，是一个系统工程。而培训仅是其中的一环。 具体点说： 培养是按照一定的目的进行长期地教育和培训。并提供匹配能力需求的实践土 壤，让该人朝着培养的目标能力完美靠近。其重点在于匹配目标岗位的工作思维、 管理习惯，习得匹配的相应技能。 而培训那么是一种相对简单、单一的知识与经验的传递。比方技能、标准、信息、 信念、规章、警示等内容。着重于培训其技能合格，告之知应会应注意的东西。 二、如何做应届新人的培养？ 想要真正的做新人培养，在我看来，就一定要明白一个道理：培养的人，是一定 要能拿下能负责的（能留得下做工作的人）。 那么到底要如何做呢？ 一是要企业要有自己的开展规划，才能真正的明确自己的人才需求。 企业方要对3~5年的开展有一个清晰的规划。即对2-3年后的开展中所涉及的 组织架构、关键的岗位需求要较为清晰。即届时针对现有部门哪些需增设，哪些 需合并,哪些部门领导需要调整、哪些岗位需要增设，哪些能力在现今的员工技 能状态下尚欠缺。这样才能找到培养的目标，或者才能知道优质员工应朝什么方 向培养。 二是企业要有信心能让有能力的员工愿意留下来。 做培养怕的就是为他人做嫁衣。辛苦养成人，却嫁做他人妇。所以，如何能让自 己培养的人能留下来服务那么着重要考虑的。 这需要企业的现有全面建设的基础特别牢固，并对以后的开展很有信心和有充足 的论证。即：企业现有开展很健康，让人一看就有前途，并照此开展一定会到达 目标。让成长后的能人，能充分相信并愿意留下来共创辉煌。 三是培养的理念一定要上下皆通。 一场培养能不能成功，往往在于有多少人在背后给你使绊子。主要在于相关的领 导一定要心中有数。而不是相互争资源，导致矛盾丛生,培养无效。 因此，在资源、待遇上都要有沟通后的明确。就如玄幻中的长老会确定，或者宗 主确定会通知给各长老一