三三制薪酬设计.pptVIP

第二部分 三大基础工程之二 ——薪酬水平调查 * 第三十页，编辑于星期二：十三点 四十六分。 1.0薪酬水平调查 影响薪酬总体水平的主要因素 ◆企业成本承受能力——人力成本分析与预算 ◆区域环境薪酬水准——市场的薪酬调查 解决的问题是：薪酬的外部竞争性 * 第三十一页，编辑于星期二：十三点 四十六分。 2.0薪酬调查表的设计 调查对象 职务 报告对象 工龄 学历 月薪水平 年薪总额 最近所在单位 固定 浮动 福利 总额 行业 性质 人数 销售额 所在地 外部调查用 * 第三十二页，编辑于星期二：十三点 四十六分。 3.0薪酬调查数据处理 职等 薪资 最低线 最高线 平均线 * 第三十三页，编辑于星期二：十三点 四十六分。 案例：薪酬调查报告 * 第三十四页，编辑于星期二：十三点 四十六分。 第二部分 三大基础工程之三 ——岗位价值评估 * 第三十五页，编辑于星期二：十三点 四十六分。 1.0岗位价值评估 贡献 影响 组织 1、影响 架构 沟通 2、沟通 复杂性 创新 3、创新 团队 知识 宽度 4、知识 环境 危险性 5、危险性 描述：通过一定的标准对所有岗位的内部比较价值进行评分并根据价值分数的高低进行排序。 解决的问题是：薪酬的内部公平性 * 第三十六页，编辑于星期二：十三点 四十六分。 岗位评价标准(节选) 创新 确定，开发和改进新的概念、技术、程度步骤、服务或产品 明确的 问题和有关事宜已被清楚地界定 困难的 问题和有关事宜只是含糊地被界定 复合的 三方面中的任何两方面，即：业务、账务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案。 多维的 所有三方面一业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案。 1 跟从 与源头、原始的或根本作比较 依从程度，做重复的工作或活动 依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程度，得出解决方案 跟从一套工作活动或程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题 依从多种程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题 ? 2 核查 做一点点改变 核查在现有系统或流程中的问题 检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题 辨别：定义现存於系统或程度中而不明显的问题和事情，发掘解决方案 辨别：定义、阐述和解决现存於系统或程度中，不明显的多方面的事情和问题 3 改进 提高价值或质量，使之更好 根据既定的程度，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法 辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤 在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法 在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法 4 提高 提高整个过程，系统或产品 根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术 辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 分析复杂的事情，改善或更新方法和技术 广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术 5 创造/概念化 形成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统 在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新的方法、技术和/或流程 跨工作范围或职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序 跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题 跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，创造/概念化新的方法、技术和/或程序 6 科学的/技术的突破 做一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面 在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步 跨工作范围地把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步 横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步 横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步 1. 影响此因素考虑到职位的影响性质，并以贡献作为修正。首先决定影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。 * 第三十七页，编辑于星期二：十三点 四十六分。 岗位价值评价结果范例 职位等级 等级分数 研发部 销售部 财务部 质量部 制造部 …… …… 58 500分 部长 大区经理 ? ? 部长 57 475分 ? ? 部长 部长 ? 56 450分 ? ? ? ? ? 55 425分 开发工程师 ? ? ? 技术科科长 54 400分 ? ? ? ? 车间主任 53 375分 部长助理 ? 部长助理 ? 动力设备科长 52 350分 注册科科长 办事处主任 成本会计科长 质量工程师 车间副主任 工艺工程师 设备工程师 51 325分 ? ? QC科长 设备组组长 50 300分 ? 业务员 ?