6客户分级1PPT课件.pptx

客户分级 ;案例 汇丰银行的客户分级;A-顶级（高忠诚度，高价值） B-大中型（低忠诚度，高价值） C-大中型（高忠诚度，低价值） D-小型（低忠诚度，低价值） E-非活跃客户 F-可能客户;6.1 为什么要对客户分级 6.2 如何分级 6.3 如何管理各级客户;客户分级——意义 ;6;7;8;6.1 为什么要对客户分级;客户分级——方法 ;;二、客户金字塔（ABCD分类法）;A类客户;14;15;16;17;18;某新加坡移动电话公司;六个族群的特征;族群;（铅质客户） 最没有吸引力的一类客户，该类客户的当前价值和增值潜力都???低。如下客户可能属于这一类：偶尔下一些小额订单的客户；经常延期支付甚至不付款的客户（高信用风险客户）；提出苛刻客户服务要求的客户；定制化要求过高的客户。 对这类客户，公司不投入任何资源，宜采用“关系解除”策略，比如，高于市场价格的定价策略、拒绝不正当要求等，任其流失，甚至鼓励其转向竞争对手。 （铁质客户）低当前价值，但有高增值潜力的一类客户。一个业务总量很大，但本公司目前只能获得其很小业务份额的客户就属于这一类。从客户生命周期的角度看，这类客户与公司的关系可能一直徘徊在考察期或形成期前期，双方没有建立足够的信任和交互依赖关系。如果改善与这些客户的关系的话，在未来这些客户将有潜力为公司创造可观利润。 对这类客户，公司应当投入适当的资源再造双方关系。如，通过不断向客户提供高质量的产品、有价值的信息、优质服务甚至个性化解决方案等，提高对客户的价值，让客户持续满意，并形成对公司的高度信任，从而促进客户关系顺利越过考察期和形成期，最终进入稳定期，进而获得客户的增量购买、交叉购买和新客户推荐。 ;（黄金客户） 有高的当前价值和低的增值潜力的一类客户。从客户生命周期的角度看，这类客户可能是客户关系已进入稳定期的高度忠诚客户，他们几乎已将其业务100%地给了本公司，并一直真诚、积极地为本公司推荐新客户，因此未来在增量销售、交叉销售和新客户推荐等方面已没有多少潜力可供进一步挖掘。但是，这类客户对公司十分重要，是仅次于下面第Ⅳ类客户的一类最有价值客户。公司是花了很大代价才使客户关系进入稳定期的，现在正是公司从他们身上获取回报的黄金季节（根据生命周期经济学的分析结果，稳定期客户创造的单位时间利润是最高的）。 公司应保证足够的资源投入，千???百计地保持这类客户，决不能让他们转向竞争对手。当然要保持住这类客户并非轻而易举，公司必须持续不断地向他们提供超期望价值，让他们始终坚信本公司是他们最好的供应商。;（白金客户） 既有很高的当前价值又有巨大的增值潜力，是最有吸引力的一类客户。和上面第Ⅲ类客户一样，这类客户对公司高度忠诚，已将其当前业务几乎100%地给了本公司。与第Ⅲ类客户不同的是，这类公司本身具有巨大的发展潜力，他们的业务总量在不断增大，因此这类客户未来在增量销售、交叉销售等方面尚有巨大的潜力可挖。 Ⅳ类客户是公司利润的基石，如果失去这类客户将伤及公司的元气，因此公司需要将主要资源投入到保持和发展与这类客户的关系上，对每个客户设计和实施一对一的客户保持策略，不遗余力地作出各种努力保持住他们。如，充分利用包括网络在内的各种沟通手段不断主动地与这类客户进行有效沟通，真正了解他们的需求，甚至他们的客户的需求，进而不仅为他们优先安排生产、定制化产品/服务、提供灵活的支付条件、安排最好的服务人员，而且为他们提供能为其带来最大增益的全套解决方案。总而言之，公司必须持续不断地向他们提供超期望价值，不仅让他们始终坚信本公司是他们最好的供应商，而且要让他们认识到双方的关系是一种建立在公平基础上的双赢关系。;A类客户（最好的客户）;B类客户（好客户）;C类客户;D类客户;客户分级——管理 ;某新加坡移动电话公司;六个族群的特征;族群;客户分级管理;6.3 如何管理各级客户;6.3 对客户进行分级管理的目标;客户分级管理—关键客户;37;38;39;40;41;6.3.1 关键客户的管理;6.3.1 关键客户的管理;客户分级管理—普通客户;6.3.2提升普通客户创造的价值 ;(1)针对有升级潜力的“普通客户”，要努力培养其成为“关键客户”;(1)针对有升级潜力的“普通客户”，要努力培养其成为“关键客户”;(1)针对有升级潜力的“普通客户”，要努力培养其成为“关键客户”;(2)针对没有升级潜力的“普通客户”，可减少服务，降低成本;6.3.3 小客户的管理;客户分级管理—小客户;(1)针对有升级潜力的“小客户”，要努力培养其成为“普通客户”甚至“关键客户”;(2)针对没有升级潜力的“小客户”，可提高服务价格、降低服务成本;(2)针对没有升级潜力的“小客户”，可提高服务价格、降低服务成本;首先，向小客户提高服务价格;其次，降低