胜任力模型建立的方法、访谈注意事项、访谈提纲.pdfVIP

建立胜任力模型的方法 人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三 大法宝之一。 那么，胜任力模型的涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对 企业有什么样的价值和意义？它是怎 样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘 面纱。 一、胜任力模型的涵 评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式。第一种是对工作结果进行衡量，它 属于绩效管理的畴， 很多企业较多地采用关键绩效指标法 （Key Performance Indicator ）， 简称 KPI 。如果仅有 KPI ，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥 考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。 基于这些原因， 另一种对工作过程进行衡量 的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（ key Competency Index ），简称 KCI ，它来自于我们常说的“胜任力模型”。那么，什么是胜任力模型呢？ 我们先来看一个网上流传的小故事： 到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心 里颇不是滋味。终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。 “老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。 老板干脆地回答“没有”。 那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。” “为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？” 老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先 帮我处理一下？” 一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。 “这真是个重要的任务。”临出门前，我不忘调侃一句。 一刻钟后，我回到老板办公室。 “联系到了吗？”老板问。 “联系到了，他们说可能下周过来。” “具体是下周几？”老板问。 “这个我没细问。” “他们一行多少人。” “啊！您没问我这个啊！” “那他们是坐火车还是飞机？” “这个您也没叫我问呀！” 老板不再说什么了，他打叫朱政过来。 朱政比我晚到公司一年， 现在已是一个部门的负责人了， 他接到了与我刚才相同的任务。 一会儿工功夫，朱政回来了。 “哦，是这样的”朱政答道：“他们是乘下周五下午 3 点的飞机，大约晚上 6 点钟到， 他们一行 5 人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。另外， 他们计划考察两天时间， 具体行程到了以后双方再商榷。 为了方便工作， 我建议把他们安置 在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。还有，下周天气预报有雨，我会 随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。” 从这个故事中可以看出，如果从资历、经验等方面来衡量，故事中的主人公“我”肯 定比朱政要强，但两人做事的方式完全不同，工作结果也相差很大。 “我”老板叫做什么就 做什么， 对工作缺乏思考， 基本上没有完成老板交给的任务。 而朱政对问题考虑得非常周到、 全面， 并把后面几天的事情也都想到了， 结果是把老板所关注的问题全都做了妥善安排。 我 们把在两人身上体现出来的区分优秀人才与一般人才的差异性特征，叫做“胜任力”。 说到胜任力，不得不说冰山模型。这是美国心理学家麦克利兰于 1973 年提出的，他 将人的素质划分为表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知 识、基本技能，是外在表现，而冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机，根据 中国人的思维习惯，我们可以理解为能力、个性、动机三个方面。 对冰山模型，可以用谈恋爱来打一个比方。我们在交友恋爱时，人们