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华为为什么这么牛？任正非选拔干部的十大原则 导语 华为的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”。华为 强调要从有成功实践经验的人中选拔干部， “猛将必发于卒伍， 宰相必取于州郡”。 一 .坚持从有成功实践经验的人中选拔干部干部选拔的最高 标准是实践。我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养， 反对纸上空谈。 当然有些成功经验是很小的， 但也是成功的。 有成功经验， 就表明管理者有一定的方法论， 以及领导能力， 他们经过培养，容易吸收公司的管理方法。为什么要选拔成 功经验的人呢？不管大项目成功、小项目成功，他们总有一 个适用的方法论，他们已不是仅仅拥有知识，而是知识已经 转换成为能力。 这些人再被培养后， 又善于总结与自我批评， 那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。我们要坚 持从成功的实践中选拔干部， 坚持“猛将必发于卒伍， 宰相必 取于州郡”的理念， 引导优秀儿女不畏艰险、 不谋私利， 走上 最需要的地方。在干部选拔中，一定要强调责任结果导向， 在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。第二，强 调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫 职员，不能直接选拔为管理干部。如果要当行政干部，必须 补好基层实践经验这堂课，否则只能是参谋。虽然西方在很 多价值 观的评价上不一定正确，但是西方的很多管理方法 都是正确的，我们公司只要把住价值观这道关，西方的很多 管理模型我们是可以用的。 HRC 要致力于提升组织活力， 我们未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。内部合理化 的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、增长；猛将必 发于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功实践经验。 二 .机关干部必须到海外去锻炼 机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完 成全项目的工作。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精 简机关。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少 得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干 部派到直接产生增值的岗位上去。不懂战争的人指挥战争， 这一定是高成本。总部机关的干部一定要对自己服务的业务 有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神 与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。 公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心， 机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。 拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。以后总 部不再从机关副职中选拔正职。公司强调干部的选拔，一定 要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方， 就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务 作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方 报表的问题。 三 .赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优 选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不 好更重要的工作。每个员工通过努力工作，以及在工作中增 长的才干， 都可能获得职务或任职资格的晋升。 与此相对应， 保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。 公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对 流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责 任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会 的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者 实现破格晋升。 但是，我们提倡循序渐进。 我们强调这一点， 是千里马都拉出来赛，跑得最快的前 25% 留下来交给有关 部门去考察素质，去看看牙齿啊，看看蹄口啊，看看这些东 西。你们选谁就选谁，但必须在跑得快的马里面选。华为的 文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给 “小马”一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍， 也可以通过赛马来产生。 四.优先从成功团队中选拔干部 我们强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部， 但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着