供应链管理第6版习题与案例集第8章 供应链管理环境下的生产管理.docxVIP

第8章 供应链管理环境下的生产计划与控制 思考与练习 经典生产组织的特点包括哪些？供应链环境下生产计划与控制又具有哪些特点？相互 之间有什么区别？ 供应链管理环境下的同步生产组织特点是什么？组织同步生产应该遵循什么原则？ 供应链管理环境下同步生产组织的协调机制应从哪几个方面入手建立？ 供应链管理下企业间的信息集成主要从哪几个部门之间展开？举例说明。 合作计划、预测与补货（CPFR）核心思想是什么？实施CPFR的难点是什么？如何才能 有效应用CPFR? 大规模定制的运行机制是什么？怎么样才能通过供应链管理实现大规模定制的思想？ 什么是延退制造？它对供应链企业的生产组织有哪些启发？延迟制造对实现大规模定 制有何作用？ 讨论案例海尔供应链生产能力的战略部署 讨论案例 海尔供应链生产能力的战略部署 随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始不断优化供应链，特别 是在保证企业生产能力方面，海尔更是从供应链整体优化的角度，对供应商和海尔的衔接做 了大量开创性工作。 海尔打破了与供应商之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基 地建设以海尔为中心的供应链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂, 建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计。一个具有世界竞争力的家电优势 产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。 以青岛海尔工业园为例，到2004年年底，海尔在青岛城区与开发区等周边地区累计引 进74家供应商，其中国外企业33家（位于胶州的海尔国际工业园已经聚集了三洋压缩机、 爱默生电机等20多家国际化分供商），国内行业龙头企业24家；其中从珠三角地区吸引企 业14家，长三角地区企业5家；组件、部件配套企业12家，零部件配套企业55家，原材 料配套企业7家，累计引进资金42. 5亿元。 为了使海尔供应链形成规模效应和集群效应，通过工业园的布局模式，海尔集成了众多 的关键供应商（如前所述），形成了新的海尔工业园，其布局模式如图8-13所示。供应商将 工厂建在海尔供应商工业园内，与海尔的生产线之间大棚通道，供应商零部件生产完成后, 可以利用专用的工装容器，直接通过工厂之间的运输通道准时运送到海尔的生产线，提高了 供应的准时性，也体现海尔“以时间消灭空间的理念。 海尔生 传送通道 供应商 产线 工厂 海尔 分销.流 供应商 供应物流 海尔供应物流 图8.13海尔工业园产业链布局模式示意图 2004年以前，主要吸引供应商在海尔周边建厂，2004年开始海尔自己购买土地修建厂 房，然后租用给供应商，以此提高工业园的吸引力。而海尔品牌效应和供应商的集群可以进 一步提升双方的速度竞争优势、成本竞争优势和市场竞争优势。海尔可以依靠其强大的研发 和制造优势，保证海尔产品技术的领先性，增加产品的技术含量，保持自己的发展优势。 对海尔内部来讲，供应链的建设使海尔对客户订单的响应速度更快、成本更低，在竞争 中不断超越竞争对手。供应商在周边地区建厂后，由于距离的缩短，实现了 JIT的准时供货。 园区内的供应商生产完成之后，直接向海尔的生产线按订单补货，实现线到线(line to line) 的供货，以最快的速度响应全球用户的订单，此举降低了供应商的库存。同时，供应商参与 海尔产品的前端设计与开发，海尔能够根据用户的需求与供应商零距离沟通，保障了海尔整 机技术的领先性。如爱默生参与到海尔洗衣机电机的开发后，形成技术领先的变频洗衣机; 三洋参与海尔冰箱的设计开发后，变频冰箱技术领先创造了市场；另外一些电源线、电脑饭 厂参与到海尔标准化的整合工作中之后，使海尔零部件的数量大大减少，通用化大大提高, 增强了海尔成本的竞争力。由于供需双方的“零距离”响应，在物流成本与物流质量方面实 现了 “零库存与“零缺陷”，做到了与供应商的双赢，整条供应链的竞争力增强。 对海尔的供应商来讲，通过与海尔合作可享受到青岛市提供的优惠产业政策以及实现了 与海尔就近供货，一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，不但获得更多、更稳定的 海尔内部的大订单，而且还可获得全球其他企业的订单，保证了高的盈利水平；另一方面, 其新材料与新技术可以优先应用到海尔的各种产品上实现了技术优先转化为生产力，大大提 高了其本身的竞争力。 海尔通过近7年家电供应链的建设，在青岛周边地区的家电供应链形成以下特点： 中国北方最大的家电用压缩机配套基地，年产压缩机1 200万台。 全国最大的家电用塑料加工配套基地，塑料配套的加工能力达到15万吨。 全国最大的家电用饭金加工配套基地，饭金配套的加工能力达到35万吨。 全国家电最完整的供应链，能够垂直整合5层上下游的供应商。 从供应链到产业平台逐步升级，初步融入大青岛的跨国采购中心的框架。由于海尔