小议煤炭企业绩效管理的不足及建议.docx

PGE \* MERGEFORMT PGE \* MERGEFORMT 1 小议煤炭企业绩效治理的不足及建议 1煤矿企业绩效治理存在的问题 1.1对于绩效治理的认识存在误区  绩效治理的所涉及的内容涵盖了企业所有的活动，从生产到销售，从企业的高层治理者到企业的基层员工。因此，绩效治理需要全体员工的共同参与。不同的部门、处在不同层次的治理者和基层员工会起到不同的作用。人力资源治理部门应该设计考核量表、进行考评者的培训，制定考评制度、开展有关绩效治理的培训，对绩效考核的结果进行应用。根据绩效考核的结果提出薪酬、奖金、培训、晋升等人力资源治理计划。绩效治理真正的实施者是一线的治理者和企业的员工，而不应该是企业的人力资源部门来进行，当绩效治理活动所面向的对象是人力资源部门时，才应该有人力资源部门的人员来考核，一线治理人员和员工隶属于人力资源部门。  1.2绩效治理实践中存在的问题  1.2.1绩效治理缺乏高层的支持  企业的高层对绩效治理是否支持，及支持的力度大小，其重要性在集权化的组织和绩效治理建设初期最为显著。而我国煤炭企业属于国有企业，国有企业中权利的分配较为集中，是属于集权化的组织形式；因此，高层治理者的支持对于煤炭企业绩效治理的实施是极其重要的。  1.2.2绩效考核流于形式，缺乏有效性  绩效考核缺乏有效性，指的是不能有效的确定员工的绩效，对于员工绩效不能进行有效的区分。因为存在将绩效考核等同于绩效治理的认识，不注意绩效考核与绩效治理其他环节的的关系，没有做好绩效考核前的准备工作。这样就导致了绩效考核流于形式，只是年末填几张表，打打分就算是完成了绩效考核。  1.2.3绩效治理实践中缺乏沟通和反馈  在绩效计划的制定过程中，忽视员工的参与，绩效计划的制定仅仅是治理人员的活动；在绩效考核中缺乏与员工有效的沟通，即时将考核结果地反馈给员工。员工不知道哪些地方做的对，哪些地方做的不对，更不知道那些地方需要提高。沟通和反馈的缺失不利于员工对于企业战略的理解。持续的沟通有助于治理者和员工更好的猎取绩效治理中各自所需要的信息，有助于治理者和员工合理的制定绩效计划、有效的进行绩效实施、科学和客观的进行绩效考核、合理地进行考核结果的应用。  1.3绩效治理体系存在的问题  1.3.1绩效治理体系不完善，绩效治理目标单一  在煤炭企业，没有形成完善的绩效治理体系。有的企业没有绩效计划，绩效计划制定也不够规范。绩效治理的基础性的治理制度不完善。确定薪酬、发放奖金和职位晋升是绩效治理的主要目的，绩效治理的目的是多样的，不同的层次、不同的部门有不同的目的，仅仅将确定薪酬、发放奖金和职位晋升这样的目的对于绩效治理是比较狭窄的，从宏观来说，绩效治理应该把实现企业的战略、提高治理执行力、开发人力资源作为绩效治理的主要目的。其他各个部门的目的都应该围绕着三个目的来展开。  1.3.2绩效考核不规范  绩效考核指标不够完善，指标的权重不合理，考核方法单一，对企业所有人员都使用同一套考核方案。在企业中不同的人员使用不同样的考核指标或者对于考核指标的内涵的界定不一致、指标的权重设定不一致，而目前的煤炭企业中绩效考核指标却是同样的内涵，同样的指标。  1.3.3绩效治理体系设计脱离实际和企业的战略  绩效治理与企业战略相联系是近来绩效治理研究的一个特点，把绩效治理作为实现企业战略的一个工具。而完善的治理制度、优秀的企业执行力和积极的企业文化，这些是企业战略能够得以实施的组织保证、思想保证和制度保障。而目前的煤炭企业绩效治理体系的设计却脱离了企业的战略，更有甚者脱离了企业的实际。只有与企业战略有效的结合，绩效治理才能够更好的发挥其作用。  2原因分析  2.1绩效治理存在认识误区  绩效治理的进展阶段是造成绩效治理存在这些问题的原因之一。人们只看到了绩效考核和绩效治理的相同点，而没有看到两者的差异，因此在认识上将绩效考核等同于绩效治理。在绩效治理的认识中，只看到绩效指标的制定者，没有看到绩效治理真正的实施者；由于对绩效治理的认识不够完全，在绩效治理的实践过冲中出现绩效治理由人力资源治理部门来做的时期。我国绩效治理起步较晚，煤炭行业的绩效治理的研究也是比较晚的，所以出现认识上、实践中的问题是绩效治理进展所必须经历的一个阶段。  2.2治理环节未能统筹安排  绩效治理是个过程，绩效考核只是这个过程的一个环节，把绩效治理的各个环节统筹安排，是搞好绩效考核的重要保证。由于在绩效治理实践中，绩效沟通时发现没有有效设定绩效计划、对绩效考核的结果不能够合理解释、对于员工的能力和专长无法把握、对于其工作中