第五章公司战略选择.pptxVIP

战略类型; 对于多元化（多种）经营的公司，战 略存在于不同的管理层。 1、公司战略—— 有最高层确定，期限较长。 经营范围 资源分配 2、经营单位战略—— 在给定的经营业务范围内确定如何竞争问题。 3、职能战略—— 涉及各职能部门的活动;§ 5— 1稳定发展战略;三、评价; §5—2 发 展 型 战 略;二、发展战略类型;（二）集中生产单一产品或服务的战略; ;（四）纵向一体化战略; 2）风险 退出行业障碍大 管理复杂 易产生能力不平衡 不利技术和产品的开发 3、纵向一体化战???的理论依据—— 交易费用理论 交易费用—— 使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响。企业对某一项交易的依赖程度越高，该交易费用也越高 ; 威廉姆逊将企业对某一交易的依赖性称之为“资产专用性”;当 M ＞ B + C ，选择一体化战略 当 M ＜ B + C ，选择市场购买 真正决定买卖双方企业战略时还得考虑双方的依赖度和实力大小 交易依赖度： 设A为买方企业，B为卖方企业，A对B的依赖度为KA，B对A的依赖度为KB，则买卖双方企业选择的战略如下所图示： 两图的比较得： 当交易双方的资产专用性相同时，双方战略会一致 当双方资产专用性不对称时，双方战略会相矛盾，其结果将由双方实力大小决定。;反前;（五）复合多样化战略;1、复合（非相关）多样化战略 含义：指公司增加与现有的产品或服务、技术和市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或业务。 2、采用复合多样化战略的原因;内部;3、评价;4、决策时应考虑的问题;D2多元化过头; 通过管理创新使MBV向下位移使企业有效地实行更高的多元化。但多元化终究有一个极限，超过其限度多元化是得不偿失的。 多元化经营只能分散特定行业风险，而不能分散经济周期的风险。 3）处理好多元化经营与专业化生产的关系 公司多元化与 单位专业化有机结合 ;6、多元化战略失败的原因 对新领域预测有误 盲目自信 管理跟不上 讨论： 多元化还是专业化？ 案例：多元化战略与专业化战略有何不同;§5—3 公司发展战略的实现方式;（二）实施方式;WTO 国内市场的全面开放，解除了投资障碍 制造业全球生产能力过剩 （四）合并或兼并的方法 1、投标开价 2、收购目标公司的股票或资产 3、两个公司交换股票 我 国 目 前 常 用 方 法;（五）兼（合）并的原则;（六）兼并不成功的因素;（七）兼并后的整合与融合;利用与经营规模相关的优势 分散或减少风险 获得需要但又难以得到的资源和市场 （二）基本战略 1、蛛网战略：几个大企业与几个小企业合资 2、结合—分离战略（先合作后分开，适用于有一定寿命期的项目） 3、逐渐一体化战略（合资经营关系先弱后强，最后合并）;（三）合资经营中注意的问题; 2、意义 发展企业间经济联合是社会化大生产及科学技术发展的必然 实现生产要素的合理流动和组合，利于产业结构的调整和资源的合理配置 提高企业的市场适应能力和技术创新能力 （二）工业发达国家企业联合的形式及特征 ;阶段;（三）我国企业联合的方式及过程 发展横向联合 横向联合基础上企业集团兴起 企业集团发展与完善 ; 2、特征 1）有若干个独立的成员所组成 2）有多层次构成 ;4）核心层具有四个基本条件;3、企业集团的组建;X;（五）战略联盟 1、概念 是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担，优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约连接的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。 即通过一定的方式利用别人的资源（产品、资金、渠道、技术、设备、人力等）实现双赢或多赢。 ;1、战略联盟的推动因素与动因 成本增加的压力 产品寿命周期的缩短 全球竞争的更趋激烈 开拓市场 分担研究与开发风险 优势互补，实现竟合 ;产品联盟：是以共享资源和市场，降低成本，减少风险为目标，经营中主要利用外部规模经济实现资源共享，提高利用效率，减少企业开发研究的沉没成和降低转换成本。产品联盟主要是跨国公司用既有知识来投资。合资企业就是该种联盟，其实质是单向的知识流动。 知识联盟：是开