十奇强，成功演绎品牌战略(doc).docxVIP

必威体育精装版 精品 Word 欢迎下载 可修改 十年奇强，成功演绎品牌战略 此文由于是从企业的角度来行文的，所以有很多论述不是很客观，还请读者注意自行辩读 　　先把时光聚焦于上个世纪八十年代末期，洗衣粉市场烽烟四起。美国宝洁、联合利华、德国汉高、日本花王四大外资品牌，挟其雄厚的资金实力、领先的技术优势和强势品牌资源一路攻城掠地，直至1995年占领了全国市场近50%的份额。“北有熊猫，南有白猫”以熊猫洗衣粉为首的一大批有一定知名度的洗衣粉也被合资。国产品牌岌岌可危…… 　　这时市场上回响起了一个极其铿锵的声音“中国地图很大很重，你们掀不动的。”这就是奇强，来自山西运城的声音。创牌于1992年的奇强，是由运城盐化局控股的南风集团主打产品之一。从1997年到1999年，连续三年全国销量第一。敢将皇帝拉下马，奇强以厚积薄发的姿态，出奇制胜的战略，奠定了其在中国日化行业的重要地位。 一、奇强品牌攻略 　　1、农村包围战 　　在日化品领域，奇强又一次把农村包围城市的毛泽东思想演绎出了精华。“让开大路，占领两厢，农村天地，大有作为。” 　　当以宝洁为首的几大外资品牌在主流城市风光无限之时，奇强不动声色的将其“队伍”开进农村。 　　在市场经济快速成长及其浪潮影响下的90年代初，原有的多层分销体系表现出更多的弊病，渐趋势微。而当时的中国农村，由于地理交通的制约，物流体系比较落后，可供农民选择的品牌多是地方区域性小品牌，缺乏全国性强势领导品牌。那时电视等主流媒体也是刚走入农民家庭，广告影响力还是微乎其微。再加上农民收入水平较低的现实，价格、质量成为决定其购买洗涤用品的主要因素。 　　在这样的市场情况下，奇强审时度势，确立了走自己路的方针，迅速组建了300多个奇强办事处，用3000多名奇强销售人员，在全国只要火车能开得到的地方都布下了奇强的网络。在陕西韩城，奇强掘到了第一桶金，随后迅速将其触角延伸至华北、东北和西北等地。在北方用模特队，在南方用锣鼓队，再加上小广告、小传单、现场去污力示范等活动，这种适应民风民俗，较原始也最质朴的沟通方式，使奇强品牌迅速烙印于农民的心中。 　　针对农民的消费需求，奇强第一个采用了复合袋包装，以高于国标两个点的高品质质量，给予农民最高性价比的实惠，适应了农民的消费心理。奇强将产品直接铺到了村头小店，满足农民随时随地的需求，又以每年60万平方米的刷墙运动进一步巩固其阵地。两块钱一袋400克的奇强洗衣粉，迅速在农村生根发芽。 　　奇强洗衣粉的销量从1992年的7千吨到94年的5万吨，到1995年的8万吨、1997年的23.5万吨，连续几级跳，轻取全国销量第一的宝座，让那些不可一势的国际品牌猛得打了个寒噤。 2、城市攻坚战。 　　奇强占领了农村市场，但是占人口总数70%的农村仅消费着30%的市场份额，而占人口30%的城市却消费着70%的市场。奇强开始进城了，城市的消费需求和农村有很大差别，城市的大超市和村里的小卖部也不一样。那里的同类竞品很多，而且质量也很好，包装也有档次。 　　战略源于战术。奇强的战术很诡，总是乘其不意，攻其不备。1997年奇强“闯”北京，借洗涤用品展销会之机，奇强于会场、商店、公园、街道，一口气送出了30万个奇强风车，并配之以有效的媒体攻势，让北京人一夜之间知道了这个“全国销量第一，荣获国家金奖”的牌子。奇强旗开得胜，市场占有率从2%挺进到30%，打了个漂亮的攻城战。 　　1999年，奇强扣响了上海的大门，趁“白猫”集团资金周转不利，奇强在小区、地铁的灯箱及东方台做广告发动攻势，推出与佳美同质同效但价格低30%的加酶加香洗衣粉。三个月销售额从40万元激增到200万元。 　　同样在昆明，在其他城市，奇强在众多外资及当地品牌的包围中，采用缝隙战的战术，找到了属于自己的一块阵地。奇强定位于中档，档次稍逊于奥妙、汰渍，明确锁定了自己的目标人群??中档收入者，避开了激烈争夺的高端市场，精确地找准了自己的位置。其实在城市里真正高档消费人群只有20%，城市里同样有比较穷困的下岗职工，有着大量收入较低、无明显消费偏好的外来人口，他们需要与自己消费水平相适应的品牌。奇强恰好满足了他们的需求，所以成功了，1999年奇强占领了全国近20%的市场，以15万吨的差距将德国汉高远远抛于身后。奇强举起了中国日化行业的大旗，着实让宝洁等大吃一惊。 　　市场风云变幻莫测，城市里的竞争比农村更激烈。在城市的大舞台上，有着宝洁、联合利华等国际日化巨头，他们有着更强的资金，更大的实力，决不会轻易放弃城市阵地。如果说奇强以缝隙战插入了城市空间，那么要适应不断变化的市场节奏，一种更为有效，也更加艰巨的动态战和持久战就成为奇强必须面对的挑战，今天的辉煌并不一定是明日的成功。做第一难，当好跟进者也不容易。奇强的下个目标也许