ERP与业务流程重组.pptxVIP

;本章内容;一、业务流程重组的概念;一、业务流程重组的概念;原有业务流程存在的问题;金字塔形组织结构;扁平化组织模型;业务流程重组的四个核心内容;业务流程重组的四个核心内容;业务流程重组的四个核心内容;业务流程重组的四个核心内容;问：有什么办法可以把上班所用交通时间减少到一小时以内？ 答：步行快一点或者跑步，可以减少到55分钟 答：乘出租车可以减少到30分钟 答：搬家！可以减少到10分钟;二、为什么要进行业务流程重组;1、管理革命的演进;突出表现：亨利.福特采用 流水线生产方式 让每个工人在流水线上专做一件事情 阿尔弗特·斯隆则将分工理论应用于管理工作中,将管理人员依照专业组合在各个职能部门之内 此外,为确保专业人员的工作成效,企业内须层层请示并层层监督,形成金字塔状的集权控制模式,企业成为管理日益庞大的组织 ;一个半世纪之后，企业面临着3C的环境 1）客户（Customer）：由卖方市场转为买方市场，由客户主宰买卖关系 2）竞争（Competition）：企业要生存，就要直接面对世界级的竞争。过去的“省优”“部优”已不再起作用 3）变化（Change）：新技术问世越来越快，新产品更新换代加快;基于分工理论的管理模式，特别是过度分工给企业带来种种弊端 劳动分工提高了劳动生产率，却使管理成本日益增高； “金字塔”式的科层组织结构，使管理效率严重降低； 由于没有任何人经历并全程负责整个流程，各职能或生产部门的人员通常只对所在部门负责，从而使部门间冲突、部门内员工冲突不可避免；;由于产品或服务涉及众多活动和人员，出错机率大； 这类传统企业组织形态和管理模式体现出生产主导型而非客户主导型的经营倾向，缺少创新意识。 因此，业务流程重组普遍被称之为“第二次管理革命” ;2、两种企业观的交替;故事一：有一件重要的事要做，“每个人”都认为“某些人” 一定会去做，因为“任何人”都能做这件事，但却“没有人”去做。 结果：“某些人”生气了，因为那是“每个人”的责任 “每个人”都想“任何人”都能做，但是“没有人”知道“每个人”都不去做。 “每个人”都在责备“某些人”，但“??有人”去做“任何人”都可以做的事情。;故事二：哈雷彗星;2）新的企业观;百思买公司的决断;百思买公司的战略中心的转移;百思买的战略决断过程-准备阶段;百思买的战略决断过程-执行阶段;百思买的战略决断过程-重做循环;百思买的战略决断过程-重做循环;三、业务流程重组的实施过程;三、业务流程重组的实施过程;流程设计基本原则：ESIA ;;;福特汽车公司的北美公司财务会计部有500多人职工，后来运用办公自动化把人数缩减为400人。而美国马自达公司的财务会计部只有5人。 虽然福特北美公司的规模是马自达公司的16倍，但是财务会计人数却是马自达公司的80倍。 福特北美公司发现财务会计的大量工作都花在审核来自供应商的发票和来自采购部的订单副本、验收部的验收单这两样单据是否相符。只有三样单据吻合时，财务部才会付款。见图 ;;公司应用信息技术加以流程改造，采用数据库自动地核验数据，最终使员工的人数下降到125名。 ;四、变革管理;四、变革管理;四、变革管理;四、变革管理;杰夫·伊梅尔特与通用电气;杰夫·伊梅尔特面临的情况;杰夫·伊梅尔特的TPOV;杰夫·伊梅尔特的故事主线;杰夫·伊梅尔特的故事主线;杰夫·伊梅尔特的故事主线;伊梅尔特的研发决断;通用电气的决断执行阶段;执行阶段的学习和调整;伊梅尔特的战略决断成果;五、正确处理ERP和BPR的关系;ERP和BPR互为条件、互为基础、互为补充，在实施过程中要两者兼顾，不可片面的强调哪一方，顾此失彼 ;（一）ERP的实施需要BPR的先导;（二）ERP与BPR的优势互补;六、BPR与政府流程再造